如何实现广义成本管控

2014-10-29林颂东

铜业工程 2014年3期

林颂东

(江西铜业集团公司武山铜矿，江西瑞昌 332204)

1 引言

近年来，全球经济不景气，面对内外环境的变化，要想持续实施低成本战略，推动矿山降本增效、集约发展，既有的成本管理方法难以满足矿山的需求。如何创造性地对矿山管理全过程所产生的边际成本、关系成本、风险成本以及其他无形成本进行监控，实现成本管控的宽领域、广覆盖，成为摆武山铜矿在面前的严峻考验。创新思路、创新管理势在必行。武山铜矿在多年经营管理的经验基础上，总结了一套行之有效的广义成本管控法，简称“双四”大成本管理工作法。

2 “双四”大成本管理工作法的内涵

“双四”大成本管理工作法中“双四”是指:责任、考核、核算、分析“四网”齐下;党、政、工、团“四管”共上。具体来讲，“四网”——打造一张责任网:让责任转化为生产指标、技经指标、成本指标，并数量化、货币化分解到各个责任层面;建设一张考核网:将车间、工段二级考核推进到班组、个人四级层层考核;编织一张核算网:层层核算，建立考核依据，财务核算到位;布局一张分析网:拓宽分析层面，延伸分析台阶，从差异中改进工作。“四管”——党政工团齐上阵，为企业成本管控提供组织保障和智力支持。其中:行政主抓管理体系的建立及推行，党委力推管理体系执行顺畅，工会动员员工实现末梢联动，共青团通过创新创效实现重点突破。

“大”的内涵是:突破传统，重铸生产组织、重塑劳动组织，再造工艺流程，以人为本，以制度建设与落实为基础，以内控管理流程为依托，以经营指标分解为核心，将成本管控理念贯穿于矿山生产、经营、建设与发展的全过程，达到成本管控外溢效应。从生产经营活动发生、发展动态过程中，把握降本增效的主动权，着力把管理的重点沉到工段、班组、个人等最小经济单元，拓宽降本财源、微分缩减开支，提高制度层面的精细管理水平，提升降本增效新空间[1]。

3 “双四”大成本管理法中主要做法

管理中没有制度，就缺失了平台和载体，成本管控没有稳固的基石;管理制度设计得再完美，不能扎扎实实地落实、执行，成本管理就成为一纸空谈[2]。武山铜矿在“双四”运作的过程中，不断夯实制度基础，深入细致地开展“反复抓、抓反复”、“全员抓、抓全员”，将管理触角推向纵伸，将成本管理落到实处、细处和管理接合处。

3.1 铺设“四网”，拓展降本增效空间

3.1.1 调整结构，为“四网”建设铺路

(1)重铸生产组织管理，理顺管理关系。根据生产组织情况，把作业流程的片区管理调整为“谁消耗谁管理，谁管理谁负责”的责任管理。如，原来综合车间管理压风和供风作业，对井下风动凿岩机提供高压风，采矿车间通过高压风带动凿岩机进行凿岩作业，风力大小调节需要通过综合车间调度、矿级调度、采矿车间调度三方联系，既费时又费力，且时常发生协调滞后和成本超支严重的情况。通过管理职能调整，把供风作业从综合车间划归采矿车间管理后，采矿车间根据作业情况自行调节，达到了成本大幅下降和供风作业能耗显著下降的效果。

(2)重塑劳动组织管理，提升作业效率。优化管理流程和生产组织形式，提高劳动作业效率。井下铜矿山作业环境艰苦、条件恶劣，一线员工严重不足，有效工作面不断减少。针对这一情况，一方面实施岗位调整，推行一人多岗、一岗多能、兼岗并岗;另一方面，采取循环作业、承包作业等多种有效的生产作业形式，从而增加了有效作业时间，提升了作业效率。

(3)再造生产工艺，畅通作业流程。技术创新、流程再造为降本增效开辟新途径，各单位从技术层面着手，有效解决了一大批制约生产的瓶颈性问题。如选矿车间选铜工艺中需要填加石灰和酸水，石灰的填加通过人工搅拌冲水形成石灰浆。但人工搅拌冲水，石灰浆的浓度难以掌控。将人工搅拌改为球磨机粉碎，并加装螺旋分级机控制石灰细度，设定水流量，严格控制石灰浆的质量，在原矿铜品位下降的情况下，选铜指标得到了稳定与提高。

3.1.2 细化责任，让“四网”建设入轨

全面分解落实各项责任指标，做到“软指标硬化、硬指标量化”，定性与定量相结合，定性的标准化、定量的数据化，将矿、车间、工段核算向班组、机台纵深推进，保证精细化管理的目的性和有效性。

把相关指标根据管辖范围和控制能力，进行“切块”管理，即每个指标都在管理层、机关部门、车间、工段、班组各层次进行分解，做到每个层面负责人、每个核算单位都负责一部分指标，并将指标都落实到责任人，做到指标有专人管理、有专人负责、有专人考核，形成一个比较完整的“指标网络”，做到“谁管理谁负责”。

(1)安全责任落实，事半功倍。井下矿山始终把安全放在首位，牢牢树立“安全就是效益”的原则，正确处理安全与生产的关系、安全与成本的关系。严格执行安全生产标准化体系，不断加大安全成本投入。印制安全标识版、各类安全检查记录本达上百件;定期举办钻炮工、信号工等特殊工种的专项轮训，开展全员安全电教的培训，定期评选奖励“安全明星班组”;强化隐患整改的处罚。同时，基层安全现场管理方面，实施现场安全跟班制、现场检查确认交班制、管理人员查“三违”考核制、危险作业点挂牌制和松石挂牌确认制，加大安全生产的成本投入，避免了更大的事故成本，有效保证长周期的安全生产，实现了事半功倍。

(2)生产责任落实，确保进度。只有低成本战略才能适应当今的微利时代，但脱离生产讲低成本战略如同空中楼阁。武山铜矿在推行“双四”成本管理的过程中，坚持“效益优先、效率先行”的原则，重点关注生产责任落实带来的作业效率提升，以提升作业效率带动成本挖潜。把设计、计划、施工等责任指标从月度细划至每旬、每周，再根据每旬、每周的计划细化量化到班组、个人。量化责任后，通过《派工单》形式进行指令传达，做到每班人员“进班有计划，出班有结果”，确保每个生产阶段进度有序推进。举例见表1。

表1 班组派工单

(3)成本责任落实，传导压力。牢固树立“管理出效益，没有什么成本不能降”的思想，将管生产、管安全的理念导入到管成本之中，将成本管理制度化、全员化、具体化、实时化，实现“三驾”齐驱。年初制订财务预算时，改由下至上汇总的编制方式为由上至下分解的方式。组织人员对前三年度的所有消耗进行清理，重新登记台账，在此基础上进行筛选，选择最先进指标作为年度预算消耗指标。在编制预算时贯彻“内部单位降成本，委外工程控单价”的原则，严控成本支出。

(4)分析责任到位，持续改进。坚持把经济活动分析与财务预算控制紧密结合，分别从计划申报、材料购进、领料、生产耗用等环节入手，依照“计量、记录”的结果进行分析，从各环节梳理成本费用的控制情况。坚持每月召开成本预算执行月会，总结分析生产运行及成本执行情况，并在局域网及时进行发布。注重靠前开展经济活动分析，借势向工段、班组等一线推进，形成多样化的分析形式。其中班组分析注重生产一线员工文化水平参差不齐的情况，制订统一模板，提高分析的可操作性。

3.1.3 刚性考核，为“管网”建设护航

考核不是目的，考核只是一种手段[3]。再好的制度没有考核做保障，都会流于写在纸上、挂在墙上的形式。武山铜矿在推行横向到边、纵向到底的全员、全方位、全过程的“双四”成本管控运作中，刚性考核、严格兑现就如一把利剑，护航“双四”管理的落实与执行。建立考核分层制[4]，分为领导岗位、管理岗位、普通员工三大类。不同大类中再进行细分，其中普通员工岗位分为后勤岗位和一线岗位，分配机制上向一线员工倾斜，让员工都愿意留在一线。据不完全统计，在“双四”运作中新增、修改的的考核制度60多个，考核成为彰显单位管理业绩、评价干部员工的新窗口。

3.1.4 加快信息化进程，推动成本管控力度

在成本管控中把核算型向管理型转变，把生产、供应、会计等各自独立的操作系统整合到一个生产经营信息系统中，实现反映业务信息与财务信息在时间上的基本同步，业务信息与财务信息在空间上的基本同步，财务信息与其他业务信息的融合，为各级管理人员决策提供依据[5]。

3.2 建设“四管”，夯实降本增效基础

3.2.1 凝聚思想，聚积人气

意识是行为的先导。面对内外复杂的环境压力，武山铜矿广泛动员，深入发动，切实把树立全员成本管理意识作为成本管理中一个立足点。

党委注重抓思想、谋共识，大力倡导:在“早”字上下功夫，早筹划、早安排、早落实、早分析，以时不我待的态度参与“双四”成本管控;在“合”字上聚力量，凝聚合力、群策群力;在“思”字上谋出路，关键是要在实际工作中勤分析、出点子，找准出路点;在“实”字上做文件，把成本管控落实到制度上，体现在成效上。

各车间、工段党组织相继建立了相匹配的制度和机制，不断地向员工宣贯“成本就是工资”、“不降成本就不涨工资”的理念，教育全员珍惜企业资源就象爱护自家财物一样，从而调动和激发了全员的成本管控意识。

3.2.2 归口管理，重建机构

根据对成本影响方式的不同，武山铜矿将15个部室分成10个管理工作小组，分别从生产、技术、财务、工程、内审、人力资源、能源、采购与销售、信息建设、党群角度出发，对所辖范围内的制度进行完善，包括:建立新制度，修订、完善二级车间的各项在用制度。在建立、修订、完善制度的同时，尽可能“四网”内容融入到制度建设中。二级生产单位根据各工作小组建立、修订、完善后的制度，查找本单位的执行标准，将所在的执行标准细化到工段、班组及个人。举例如图1。

图1 “双四”组织机构框架图

3.2.3 党委监督，保证效果

党委在规范领导行为、加强企业管理、强化成本管控等方面采取了效能监察、专项稽核、重点督办等多样的形式方法，将监督融入到完善规章制度、规范工作程序、提高运行质量，保障民主监督的全过程。

党委部署、纪委牵头对“双四”运作实行对管理的再管理。按照《效能监察实施办法》落实效能监察职责，建立工作计划，完善内部分工，明确工作任务，真正发挥效能监察的工作职责。党委办公室运用“专项稽核”[6]工作载体，重点关注单位班子管控能力、制度执行能力和节点纠偏能力，持续对二级单位成本管控工作的进行监督。举例见表2。

表2 武山铜矿党建工作记录

3.2.4 特色活动，激发活力

工会、团委运用各自工作载体，通过开展主题活动积极融入成本管理。工会把劳动竞赛、献计献策结合生产经营，开展“我为矿山安全、生产、成本管理献计策”、“大战红五月，生产超千吨”等活动。“党有号召，团有行动”，团委根据年轻人的热情与激情，开展“青年安全监督示范岗”、“青年技工大比武”等活动，掀起建设矿山的阵阵热潮。

4 “双四”大成本管理工作法实施效果

时代赋予重任，奋斗成就事业。武山铜矿全员同心协力、管理同步共振，自2011年开始实施“双四”运作，2012年把“双四”向班组深入推进，盘活了矿山生产、建设、发展的每一份资源，拓展了降本增效新空间，达到了强基固本、拓宽井下矿山成本管控的新思路。

4.1 认识偏差得到扭转，增强了成本意识

“双四”大成本管理工作法从思想认识上改变了“成本统计分析是财务部门的事情”、“成本管理是高层和管理者的职责”等狭隘思想，将“成本控制渗透生产经营价值链每一个环节”在基层管理人员和员工心中开始扎根。“要我管”的现象被“我要管”取代，员工的积极性与主动性得到发挥。主要表现为:一是小改小革层出不穷，仅选矿车间在没有大的投入下对浮选系统硫回收进行改造，选硫回收率提高了0.78个百分点，增产标硫0.5万t，增加效益205万元;二是修旧利废硕果累累，2012年仅此一项减少成本支出172.10万元。

4.2 物耗、成本下降，增加了企业利润

2011年，主要大宗材料、定额材料都有不同程度下降，如电耗、炸药、柴油、水泥等单耗指标比上年分别下降 5.55%、16.66%、13.61%、6.41%;2012年在2011年的基础上，环比又分别下降5.47%、3.74%、6.57%、0.03%。对比情况见表 3。

表3 单耗对比表元/t

2011年在外购材料、备件价格涨价的情况下，吨矿综合物耗成本比上年减少支出733.07万元，单位成本比上年下降6.2%。处理量相同的情况下，企业较上年增利5992万元。

2012年与2011年环比，采选综合物耗成本减少支出182.06万元，吨矿单位成本下降1.46%;在系统停产改造20d的情况下，利润与2011年基本持平。

4.3 缓解用工矛盾，提升了作业效率

井下矿山缺员是发展中的一大瓶颈，“双四”运作有效地缓解了人员压力的不足。一是通过实施工艺上优化、硬件上投入、流程上简化，重新启动了定岗定编和机构改革，全矿共减少生产技术管理岗位定员39人、一线生产岗位定员161人。二是试行了“小横班”管理，使钻爆效率从原来的1.3m普遍提高到1.5m，部分台班达到1.9m，单面台效提高6%，员工劳动生产率提高30%;三是通过优化工种岗位设计，将原单一的工种概念转化为多工种融为一体的大工种模式，在磨浮流程一线班组员工减少三分之一的情况下，磨机台效从2010年的95t/h，提高到2012年的108t/h;四是坚持管理权和分配权同步前置，使一线作业人员收入大幅度提高，第一次出现了后勤辅助岗位员工主动要求调往一线的新气象，仅2012年就回流81人。