探索团队内外部过程之间关系研究的框架

□徐 莉 赵 涛

[1. 天津大学 天津 300072; 2. 天津工业大学 天津 300387]

探索团队内外部过程之间关系研究的框架

□徐 莉1,2赵 涛1

[1. 天津大学 天津 300072; 2. 天津工业大学 天津 300387]

为了适应不断激烈的竞争和迅速变化的环境，团队不得不进行边界管理，同时仍需要管理内部进行的互动过程，因此提高团队效能需要同时关注这两种过程。从资源的角度看，团队的内、外部过程之间存在直接竞争关系，但面对共同的任务两者之间又存在相互协调，相互促进的影响。因此，研究两者之间的关系应该建立在全面认识团队进行的内外部活动基础之上。

团队效能；团队过程；边界管理；行为整合；情境

一、团队过程的研究进展

随着团队应用到越来越多的组织中，它自身存在的问题表现出来，比如在协调、沟通等方面产生的冲突，这些问题直接影响团队的产出，所以提高团队有效性一直是团队研究中最受关注的课题。近半个世纪团队效能的研究取得很多成果，最有影响的是IPO模型，后来的很多模型是在这个模型基础上进行的修正或补充。

在IPO模型中，团队过程是核心部分，它是输入要素转化成果的桥梁。Cohen和Bailey认为团队过程发生在团队成员之间和团队成员与外部成员之间的互动活动，例如沟通和冲突[1]。Marks等认为团队成员之间的互动行为，主要是围绕团队任务，通过认知、口头和实际活动将输入因素转化为输出的行动，从而达到集体目标[2]。综上，本文中的团队过程指的是以团队任务为核心，团队成员之间以及团队成员与外部成员之间的互动活动。

团队过程对团队自身产生的作用，有的是维护性的，有的与任务相关，前者包含建立、加强、管理团队生存的活动，后者则是解决某些客观问题，满足团队承诺的活动。对团队过程的研究，早期主要集中在团队维护性的活动上，关心的主要指标是沟通、凝聚力和冲突等内容，这些活动通常发生在团队内部，由团队成员的相互作用产生。研究者们认为在团队内构建一种和谐气氛，促进人际关系良好发展，将最终改善团队有效性。早期尽管有部分研究考虑了团队对于外部的依赖，比如说团队目标来自于外部的需求，团队效能受到组织情境和行业环境的影响，但多数研究仍一直将团队看作一个封闭的系统，团队组成、团队过程、团队成员的反应这些研究，都是基于封闭系统进行的。

后来学者们从团队任务角度讨论团队过程，由于团队不是在真空中，自身无法拥有或产生完成任务所需要的全部资源[3]，所以无论执行任务还是维护自身，团队不得不和外部环境发生联系[4]。团队边界管理以开放性的视角描述团队与外部成员之间的关系，是一种强调团队任务的活动，它被认为是可以预测团队效能的指标[5]。

团队边界管理（Team Boundary Management）也被称为团队边界跨域（Team Boundary Spanning），Ancona[6~7]定义它为：团队与外部环境中的相关者建立的联系并且对彼此之间的互动活动进行管理，以便能够满足团队的需求。Marrone等认为，团队边界管理指的是团队外部活动过程，反映了团队与外部其他成员的互动，是有别于内部过程，因为内部过程主要是团队成员之间的相互作用，协调工作，管理团队冲突[8]。从这些定义中可以看出，边界跨越是团队过程组成的一部分，属于团队的外部活动，反映了团队内部成员与外部之间的互动。

Ancona和她的合作者从1985年～1990年间开展了一系列研究，关注的是新产品开发团队在边界跨越时采取什么样的战略，进行了哪些活动。Neergaard研究了创业团队进行的外部活动，将其分类为六种活动，指出团队中的每一个人在外部活动中的活跃程度是不同的[9]。Joshi基于社会识别理论和资源依赖理论提出了团队间边界管理的多层次框架，显示了个体、团队和组织三个层面对边界跨越的综合影响[10]。Drach-Zahavy 和 Somech将团队的外部活动分为四类，基于交互作用理论和社会识别方法构建出模型，认为团队采取哪种外部活动取决于团队之间所面临的任务、目标是否存在互相依赖的关系，研究中首次探讨了团队外部过程可能会产生的负面影响[11]。

相比众多集中于团队内部活动研究的大量文献而言，对于外部活动的研究仍然显得很少，研究主要集中于团队外部活动对团队效能的影响分析、外部活动种类、外部活动战略等几个方面。

二、团队内部过程和外部过程之间的关系研究

对于一个团队而言，既然要同时从事内部活动和外部活动，必然涉及在两种活动之间分配团队的资源（比如时间、精力、团队成员的使用等），而这些资源本身又是有限的。Janis的研究发现，集中于内部过程的团队几乎无暇展开外部活动[12]，Boyd等发现当高管团队将主要精力用于公司内部运营时，几乎无法感知到外界环境的变化[13]。相反，当团队热衷于外部活动，如特别关注环境变化带来的新消息时，对团队效能依然可能产生负面影响。

Choi在理论上提出了团队中进行内外部活动效果模型，从团队资源的角度来看待内外部活动对团队效能的影响[14]。当一个团队完全关注外部的问题，所从事的基本都是外部活动，而这些活动是以牺牲内部活动为代价的，反之，当一个团队仅仅关注内部议题，所从事的都是内部活动。不管团队偏重于内部活动还是外部活动，团队效能都没有高于两者平衡时产生的效能。这种假设与Ancona等[15]、Cohen等[16]得出的结论是一致的。他们认为，团队能够将内外部活动进行平衡要好于偏重任何一个方面。

对于团队内、外部活动研究，从资源的角度认为团队的内外部活动是完全对立的，由于各自的目的不同，相互竞争团队有限的资源，达成不同的结果。内部活动通过发生在团队成员之间的一系列互动，增强凝聚力，完成团队任务。而外部活动通过与外界的互动，获得团队需要的信息等资源，它可以增加团队的可识别性。但是，团队进行的内外部活动并非按照理论执行功能，外部活动同样可以增强凝聚力，而内部活动也显示出增强团队可识别性的作用。

一些研究发现，团队进行的内、外部活动之间不是孤立的，而是存在相互影响的关系。Janis认为团队的外部活动干扰了内部的有效性。但一些研究者持有相反态度[17]。Gersick发现团队在运行一段时间后通常在基本的想法和运作程序上发生了变化[18]。她认为团队对于内部和外部需求处理是依次进行的，最初只是简单地应对外部环境提供的信息，随后会根据反馈和信息进一步行动。Ancona将团队外部过程分为三类，将内部过程也分为三类，发现外部活动和内部活动之间存在非常复杂的关系：使节性活动越多，团队内部过程（团队设定目标的能力，团队发展计划的能力和团队安排工作顺序的能力）越好；协调任务活动与团队内部过程没有明显的联系；侦查活动则对团队内部过程产生负面影响。Ancona研究新产品团队时，分别从内部过程和外部沟通两个方面进行讨论[19]。她发现团队组成对团队效能的影响是通过团队过程实现的，团队异质性对内外部活动带来影响不同，团队过程对团队效能的最终影响也是不同的。除非团队的表现仅仅由团队成员评价，否则效能的结果将依赖于内部过程和外部过程共同作用结果。

团队内、外部过程之间存在复杂的关系，但仅有这样认识还是肤浅的，对提高团队效能是不充分的。产生这样问题主要的原因，一方面是因为对于团队外部过程的研究比较晚，过程涉及到的诸多要素尚未展开丰富的研究；另一方面则因为团队过程过于复杂，以往的研究未能全面考虑存在于团队过程中的全部要素，这里既包括内部过程也包括外部过程。

三、研究团队内部过程和外部过程之间关系的新思路

在研究团队过程中，很多学者对其中某些重要的过程进行研究，如团队沟通、团队冲突、团队信任、团队协调、凝聚力等都是研究比较多的主题，但这种研究方法只关注一个或几个过程，忽略了团队效能受到各种过程的共同影响的结果。因此，仅仅关注某一个过程是不全面。想要清楚认识到团队内部过程和外部过程之间的关系，必须要全面考虑团队互动活动中存在的过程。下面分别就内、外部两个过程进行讨论。

内部过程的研究有半个世纪之久，产生了很多成果。在研究高管团队有效性时就曾出现过类似矛盾的问题。基于高层梯队理论研究高管团队时产生两个重要分支，一个分支是从团队的人口统计特征出发，研究它对组织绩效产生的影响，包括全球战略方向、战略转移、革新等方面。在这个分支中，学者们将组织绩效的成果主要归功于高管团队的特征，而这些特征通常表现在团队互动过程中。另一个分支则是在某些细分变量上研究团队过程，例如沟通质量、沟通频率、社会整合等方面，探讨这些过程对组织绩效产生的影响。可是，第一个研究分支的基本假设是高管团队成员的特点将会影响团队互动的整个过程，而不是第二个研究分支中某个或某几个过程。在这种情形下，Hambrick提出了行为整合（Behavioral Integration）概念[20]，作为一个“元概念”，它将团队内部过程作为一个整体，也就是由这个概念表示全部的团队过程，它包含了与团队成员社会和心理相关的维度——社会整合，而且还有与团队任务和行动相关的维度——信息交换和共同决策。尽管当初提出时，这个概念用在高管团队中，但随后一些学者的实证显示了在研发团队、科研团队中仍然可以有效地使用，因此可以考虑将“行为整合”的概念进一步扩展到一般团队中。

相比内部过程研究的丰富成果，外部过程的研究还在初级阶段，完全从活动本身的角度探讨外部过程是困难的。根据现有的研究结果，本文提出两种方法衡量外部过程，为进一步研究团队内、外部过程之间的关系提供思路。

第一种方法：不少学者已经将边界跨越进行了分类，比如Ancona等的研究中，将外部活动分为三类，分别是使节性活动、协调性活动和侦察性活动。但这些研究中，只有Ancona同时考虑了团队进行的内部过程，但也仅仅考虑与任务相关的过程，没有考虑内部活动中的社会维度。因此，可以使用“行为整合”衡量内部过程，进行两者关系的研究，如图1所示。行为整合量表比较成熟，Ancona提出的三类外部活动也有一些实证。这种方法的最大好处是有了诸如Ancona等前人提供的外部活动分类，但问题也因此产生，即这些分类活动本身尚未达成一致意见，是否能够完全涵盖团队进行的外部活动也并不明确。

第二种方法：提出一个新的复合概念涵盖全部外部活动，类似行为整合对于内部活动的描述，通过测量两个概念可以分析其相关关系。团队层面的外部活动文献虽然不多，但在组织层面，组织之间的网络能力这个概念发展很快，有许多文献可以借鉴，从概念界定和机理上可以为团队层面的外部活动提供参考。网络能力主要考虑的是开发、管理和应用外部关系的能力，参考Ritter[21]、Moller等[22]等人的文献，本文提出团队外部活动主要涉及的管理能力包括：

图1 团队内部过程和外部过程之间的关系1

1．开发外部关系的能力。团队的外部联系，主要是满足团队内部基于任务对外部资源、信息的需求，但通过外部网络获得信息和知识并不总是一帆风顺，因为网络具有较高的不透明性，越深层次的信息和知识就越需要和那些资源拥有者保持联系，进行互动。

2．管理外部关系的能力。主要包括两个方面的含义，一是团队拥有的外部关系种类和数量是否合适，二是团队是否能妥善管理建立起的外部联系，处理好与每个外部相关者的关系。

3．应用外部关系的能力。应用能力强调的是团队建立的外部联系是否能够被团队有效的应用，能否实现与外部伙伴的信息交换。这种能力体现了团队进行外部活动最终的目的：一是为了应用外部的资源和信息完成团队任务，二是为了团队以后的生存和发展。因为越多的信息能被其他团队采用，团队的作用越重要，团队存在的价值越高，更有可能获得较多的发展机会。

图2 团队内部过程和外部过程之间的关系2

根据这三种能力构建了图2。这种思路的好处是关注团队进行外部活动的能力，借鉴组织层面的网络关系成果，在团队层面分析网络能力，但尚需进一步的验证。

另外，团队是嵌入在组织中的，其内部过程和外部过程之间的关系还需要考虑团队所在的情境，它们对团队过程产生不同影响。Simsek等发现教育异质性与行为整合之间具有显著的负相关性，而Ancona的实证却显示教育异质性促进了团队与外部的联系。下面从三个层次探讨影响团队过程的情境。

1．团队组成

异质性的研究常常使用较多的维度。表层多样化是存在于团队中明显的、人口统计特征方面的差异[23]，主要包括年龄、性别、种族等维度，而深层次多样化是由于个体的心理特征产生的差异，比如个性、价值和态度等。

表层异质性的研究结果并没有形成一致性结论。如对于年龄异质性的研究，某些学者认为它对团队效能没有影响[24]，有些学者认为它有正向影响[25]，但很多学者都支持它所带来的负面影响，他们认为年龄的异质性可以引起凝聚力降低[26]，沟通频率下降[27]。在深层异质性方面，O'Reilly等[28]的研究显示了新进入成员在价值上如果与老成员不一致时，表现出低满意度、低的组织承诺，更有可能离职。Harrison发现，团队中态度的一致性预示着团队的高凝聚力。相对于团队内部活动的影响多是负面而言，异质性对于团队外部活动的影响是积极的，Ancona发现，教育和职能的异质性正向影响着团队与外部的联系。

值得一提的是，深层次的异质性对团队产生的影响并不会像表面异质性那些很快显露出来。Watson等[29]提供了证据：最初，同质性的团队比异质性团队互动更多，绩效更高。经过一段时间，两种性质的团队内互动都在增加，但异质性团队表现得更为明显。在研究结束时，异质性的团队在识别问题和提出解决方案方面比同质性的团队做得更好。

2．团队情境

基于团队需要达成的任务考虑，有两个重要的影响因素：团队任务和团队领导。

团队任务决定了团队的两个重要议题[30]，一个是它对团队资源提出了最低要求，另外一个是它决定了团队各种活动的优先顺序。如果团队的任务复杂，则需要较多的沟通活动，若在团队内部无法完全解决，团队的边界跨越活动就会增加，而任务的依赖度较高也将使得团队成员之间、与外部的互动更多。这样，复杂的任务不仅需要较高的内部整合，而且跨界活动也会增多。

团队的任务是客观的，但团队成员对于任务的理解，不完全建立在客观事实的基础上，特别是领导的行为，会影响他们对于团队任务的理解[31]。有两种典型的领导行为（Leader Behavious）。第一种是垂直型领导，是通过任命或选定的方式确定领导人。第二种是共享型领导，它被定义为在一个团队中同时、连续的、互动的过程，共享型领导既有可能是官方的，也有可能是非官方的[32]。

对共享型领导的研究常常与高绩效团队联系在一起，当团队成员相互之间愿意为完成团队任务提供领导行为，实际上他们已经有了更多的团队承诺，愿意分享更多的信息，在团队任务上投入更多的精力。同时，他们也接受团队其他成员领导行为的影响，团队内更容易形成信任、尊重的气氛。Pearce的研究显示，在知识密集型的团队中，共享型领导已经广泛存在了，并且对于问题解决的质量和团队效能有更好的预测效果。Ensley等也发现在一个新的风险公司内，高管团队的共享领导行为能够很好地预测绩效[33]。Day等研究的知识团队内，共享型领导极大地提高行为整合程度，促进知识的交换和流动[34]。

3．组织情境

组织中的情境因素将会通过影响团队过程而影响团队效能。行业中激烈的竞争常常使得组织面临很大的不确定性，而这种不确定性直接影响到团队，特别是组织进行战略方向的改变或者组织再造，因为改革有可能引起某些产品或职能部门在资源分配中发生变化。在这样的情况下，团队最好的选择是能够表现出自己的产品或工作更符合组织新的战略或管理模式，就有可能比其他团队获得更多的资源和支持。所以，当团队特别依赖环境、依赖资源时，团队就会展开更多的外部活动，以便获得更多的必要资源[35]。另外，组织的开放性气氛有助于促进团队开展内部活动[36]，团队成员之间可能产生更多的互动。同时，这种气氛更有利于信息交换，团队就可能开展内外部的信息交流，从而更能清楚地意识到自己的任务，促进团队效能。特别是当组织存在较多不确定性，而且资源稀缺时，团队的外部活动还有助于获得更多的支持和帮助[37]。

综上，结合团队组成、团队情境和组织情境对团队过程产生的影响，构建了一个研究团队内外部关系的框架，如图3所示。

图3 研究团队内外部关系的框架

四、小结

本文按照团队进行活动的对象将团队过程分为内部过程和外部过程。关于团队内外部两种活动之间的关系，文献中显示有些活动之间是正影响，有些是负影响，有的完全不相关，说明内部过程和外部过程并不是简单地相互影响，同时，两者之间的关系又受到所在团队和组织情境的影响，如图3所示。由于团队资源的有限性，这两种活动之间要进行资源分配，研究两者之间的关系将有助于更好地理解它们对团队效能的影响。

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编辑 何 婧

Theoretic Framework for the Relationship between Internal Process and External Process of Team

XU Li1,2ZHAO Tao1
(1.Tianjin University Tianjin 300072 China) (2.Tianjin Polytechnic University Tianjin 300387 China)

Teams have to increase the boundary management dramatically in response to competitive challenges and organizational needs, and at the same time, they still pay attention to internal process. It’s better using an open system perspective to improve team effectiveness. Although both of them compete for limited resources within a team, internal and external process may maintain synergistic and promotion relationship. It is important to build a meta-construct concept for external process as well as behavioural integration for internal process when exploring the relationship between them.

team effectiveness; team process; team boundary management; behavioral integration; context

C931.2

A

1008-8105(2014)02-0050-06

2013 − 01 −11

国家社科基金项目“社会角色认同与创业管理典型案例分析”（10BGL042）.

徐莉（1972 − ）女，天津大学管理与经济学部企业管理博士研究生，天津工业大学管理学院讲师；赵涛（1962 − ）男，天津大学管理与经济学部教授，博士生导师.