浅谈人力资源管理的问题

陈燕虹 徐焕章

【摘 要】人力资源作为企业宝贵的资源，在企业经营管理中所起的作用越来越大。要想在激烈的市场竞争中求得生存与发展，就必须重视人力资源管理。本文旨在对当前以项目为服务基准的大中型企业人力资源管理过程中存在的问题进行分析，试图提出有价值的建议，以期对大中型企业的人力资源管理有所裨益。

【关键词】人力资源；管理；对策

随着经济全球化和市场竞争的加剧，人力资源在企业管理中起着举足轻重的作用，它成为企业介入市场竞争之根本。企业深刻的体会到培养核心竞争力是制胜的法宝，而这种竞争力无疑与人力资源的正确开发和合理利用有着密切的联系。为了争取更大的优势，最大化发挥企业的潜力，人力资源的开发和管理就成为了必要的课题。文章将对招聘、使用、绩效与退出四个方面的问题提出对策及建议。

一、招聘和甄选

对于一个快速增长的公司来说，意味着需要大规模的人才招聘。现代企业已有一套成熟的、标准化的招聘流程：发布招聘广告，整理简历，电话或现场面试。但是，如果对于一个以项目为基准进行运营的大中型企业来说，如中大型咨询公司，招聘的需求有很高的弹性度，需要大量招聘不同专业技术和业务能力的人才，给招聘部门带来非常大的压力。为确保业务正常运营，招聘部门必须在非常有限的时间内完成整个招聘流程并确认人才到位。由于时间紧张，有些员工可能在未经过整个招聘流程后就被确认录用。越来越多的新员工进入公司后才被发现自己不能很好的完成所指派的工作，或者他们加入公司后才发现不能适应企业的文化。

大多数企业，招聘人员的部门经理只能决定招聘职位的级别，薪资谈判由人力资源部来进行。这意味着对于部门经理而言，在新员工加入之前是不清楚其薪资状况的。新员工的薪资可能会与部门经理的预期不一致，可能超出了部门预算。这将导致新员工通不过试用期的案例，从而部门经理不得不花时间重新招聘，同时这也增加了招聘成本。

每个员工都能给企业创造价值，优秀员工是指好的技术，好的资源。但与此同时，也可能给公司带来潜在风险，例如短期内离职，道德问题，文化问题等。

因此，对于招聘及甄选问题的建议是，招聘和甄选必须从长期目标来看，对于资深职位，公司应注重在内部人才的培养上。因为内部培养的人才，他是伴随着公司的成长而成长的，对公司的业务、组织架构、企业文化、长期发展策略都有很清晰的理解，必然有更高的忠诚度。另一方面，为了支持大规模的招聘需求，公司应根据项目要求拟定针对初级职位人才的贮备计划，这样能让人力资源部门有更多的时间去进行高质量的招聘工作，招录更多精英人才。再者，对于招聘人员的部门经理来说，应在整个招聘过程包括薪资谈判流程，与人力资源部门一起参与，确保公司用合适的成本招到合适的人才。

二、人才使用

人才的使用方面有以下一些问题：（1）人才埋没。在中大型企业里，由于在一段时间内大量招聘员工从事相同的一个项目，会发生优秀人才被埋没的可能。难以达到人尽其才，才尽其用的效果。（2）企业只重视“外才”的引进，却忽略了“内才”的使用。大中型企业花费高招聘成本在国内外招聘机构寻找外部人才，最大的缺点则是费用过高。其次，新聘用的外才并不熟悉企业文化或者营运流程。必须经过一定时间的磨合才能融入到企业的整个经营中。

对于人才使用中的问题，应该注意以下几点：

（1）建立选拔使用机制。坚持公开、公平、公正、竞争、择优的原则，因人而用，择长而用，择优而用。使人才处于最佳创新状态，发挥其最大效能

（2）注重人才培养，重视专业技术人员的综合素质建设，特别是以专业型为目标，注重在职人员的培训和素质再教育。

（3）根据企业实际和需要设置专业技术岗位，完善分类管理，合理配置专业技术职务岗位，使岗位设置更规范化和科学化，避免人才工作不对口，造成人才浪费。

（4）企业应当制定各级管理人员和关键岗位员工定期轮岗制度，明确轮岗范围、轮岗周期、轮岗方式等，形成相关岗位员工的有序持续流动，全面提升员工素质。

三、绩效管理

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织共同目标参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。员工绩效管理有三个步骤：设定个人业务目标；评估目标达成情况；评定业绩分数。在每年固定期间，员工根据公司的业务目标，进行年度个人目标的设定。绩效管理的目的是对员工业绩的评估，以此反馈个人发展计划。年度奖金与升职机会都会根据个人绩效管理的评分进行分配与考量。

理论上，绩效管理是关联了目标设定，绩效评估和激励系统，但实际上在大中型企业的情况是不太一样的。

业务与员工人数的快速增长，致使部门经理没有足够的精力去保证绩效管理流程良好的运作。如在某些大中型咨询企业里存在着极端的情况，部门经理的属下超过100名员工。部门经理没有足够的时间精力帮助每个员工设定具体明确，可衡量，可实现的目标。同时，由于部门经理本身的个人目标也是以公司业务增长为主，这导致部门经理会把业务放在第一位，而忽略对自己员工的关怀。

尽管中国经济增长非常迅速，但奖金及升职的机会却不是增长的如此迅速，这导致了激励系统与绩效管理系统的脱节。人力资源部门很少在这些问题上与员工进行有效沟通。大部分的优秀人才往往因为不满意现在也看不到将来而失去动力。他们认为公司虽然认可了他们的杰出贡献，但从物质或精神上的激励，都与其他普通绩效的员工差不多。从公司品牌的角度来看，这也会大大影响公司在市场上的形象，导致公司在招聘人才中失去了竞争力。

对于绩效管理问题的建议是：在部门中安排数名“人事”经理，他们能花时间与精力在培养员工上，特别是对新员工。他们的首要任务是帮助新员工快速融入公司文化以及为公司业务快速发展准备合格的储备人员。人力资源部门与这些部门人事经理必须紧密合作，确保每一人事经理的下属不超过25个。这样才能保证每个人事经理在考虑业务发展之外有足够的时间与自己的下属进行沟通，进行周期性的有效反馈，进而帮助员工在复杂环境下的成功成长。从激励政策方面，人力资源部门应该与管理层一并执行有效的业绩沟通，让员工了解企业发生的事情，公司五至十年的计划。金钱不是激励员工的唯一方法，所以人力资源部门和管理层也应该多考虑精神层面上的激励，创建更多职业发展机会给优秀人才。这样才能让优秀人才感到公司在关怀他们，在帮助他们。

四、人才退出

对大中型企业来说，特别是以项目为基准运营的企业来说。在某个时间段，由于项目的原因，会大量招聘员工。而在项目结束后，大量的员工闲置，这对企业来说，是一笔极高的成本。在处置这批员工时，由于签订劳动合同时不注重法律要求，容易出现违法的现象。其次，大批解雇员工对在职员工忠诚度和能力的影响，造成员工频繁的跳槽现象。再者，当被解雇的员工在企业中处于重要职位，或者掌握着企业客户资源或者企业信息资源，了解企业核心技术的时候，可能会出现企业机密泄露的问题，同时也会产生要职无继任者的问题。

针对以上的问题，企业应该建立健全的员工退出机制，来明确退出的条件和程序，确保员工退出机制得到有效实施。有效的人才退出机制应包括：

（1）与员工签订劳务合同时，应注意解除合同的条款，避免在解雇员工时出现违法现象。企业制定人才退出管理制度，明确规定员工违反哪些条例时，公司可解雇员工。

（2）以考核为基础，判断人才退出。每年定期的进行考核，根据每个员工的考核结果做好人才退出的工作。若考核结果不尽人如意，可以采取降职、降薪、退休或者解雇的方法，这样定期的考核，可以使人员与岗位，岗位与能力的匹配程度及时的调整。

（3）对定期考核中考核出不能胜任岗位要求的员工，应先暂停其工作，安排其再培训，或者安排转岗培训，进行工作岗位调整；仍不能满足岗位职责要求的，才按照规定的程序解除劳动合同。企业必须有持久发展的人才战略眼光，实施多元化的职业发展规划与管理，减少不必要的解雇员工。

（4）企业应当与退出员工依法約定保守关键技术、商业秘密和竞业限制的时间，确保知识产权、商业秘密的安全。

（5）企业关键岗位人员离职前，应当根据有关法律法规的规定进行工作交接或离任审计。

五、结束语

一个企业要想生存、发展、壮大，必须重视人力资源，人力资源对企业的长远发展有着重要的意义。本文对现代大中型企业人力资源管理中四个方面进行分析和研究，有一定的局限性。管理层应当把工作重点放到人力资本增值上，以投资的眼光看待在吸引人才、培养人才以及激励人才方面的投入。通过对企业人力资本合理有效的开发、使用，建立起一套能够持续促进员工成长和全面发展的长效机制，促使员工进行自我激励，不断产生新的目标并且努力进行实现，最终使员工处于一种良性的自我管理状态下，使人才的知识转化为服务能力，从而不断提高企业的竞争力和确保企业的可持续发展。

参考文献：

[1] 李广智， 浅析人力资源管理存在的问题和解决措施。《时代金融》2012年12期.

[2] 田慧， 国企人力资源管理存在的问题与应对。《现代企业》2014年02期.

[3] 沈吉、朱必祥，后福特制下的人力资源管理问题。《企业管理》2014年第03期.