做好服务落地 赢得更多可能

白洋

在第三届全国净水行业俱乐部会议上，与会嘉宾围绕“商机、落地、对接”展开主题分享。同时，关于服务的落地议题，邀请到行业专业人士和品牌厂家展开讨论，嘉宾代表代理商、品牌商、零售商和行业协会发表了对目前净水行业做好服务的观念、看法及意见和建议。

首先，能够宣传品牌，赢得代理商和消费者的忠诚度。

净水产品从消费层面上来看，市场依然尚待普及。而有形的服务则是产品或者品牌普及最有效的途径。服务有形化能够让消费者感知到产品和品牌的存在，拉长和提高享用服务产品的利益过程。代理商服务体系的打造、落地离不开厂家的支持配合，在这个过程中，厂家更多需要扮演哪种角色，从哪些方面帮助代理商提升服务水平、提升服务管理能力、打造服务的流程化、规范化和标准化。作为制造企业，在服务落地的制定和实施上具有主动权和推动的责任。艾欧史密斯商务总经理宋光平称，就服务落地而言，“落”是企业战略指导行为，“地”需要当地经销商的贯彻执行。

作为厂家来讲，产品的生产研发制造是第一位，好的产品需要符合消费者需求。而围绕“落”的接地气，企业在不断完善服务体系的整体提升工作。除了每年围绕产品展开入户调查活动，进行常规的保养提示之外，A.O.史密斯注重将研究结果与市场相结合，同时通过厂家行为影响和指导代理商的服务营销方向。

在A.O.的内部客户系统中存有1300万户的用户资料，平均每天通过呼叫中心对1万户用户进行服务回访。对用户需求做深度挖掘和分析，依托原有成熟的用户群和庞大的客户数据库，打造大数据的深度分析系统。维护老用户的忠诚度，深挖老用户的新需求。在这个过程中A.O.史密斯发现，有儿童家庭尤其注重饮用水健康，为此A.O.史密斯净水将锁定打造婴幼儿饮水健康的定位进行定向宣传推广。同时，与天猫以及其他垂直类互联网平台进行战略合作，获取更多的消费信息和资料。加之线下700多家门店对信息的搜集，组成立体化信息库与代理商进行充分分享。作为厂家，研究消费行为、消费特征，将消需求研究做深做透，有的放矢的生产研发更适合中国消费市场的产品，指导代理商深耕市场，提高盈利能力，是厂家服务的重要内容。同时，强调提升用户服务体验，因为能够给用户带来更好体验的服务商、代理商不仅是厂家的财富，同时也是最具发展前景的群体。

代理商和制造商都面临经营管理的问题，相对于厂家来讲，代理商的经营水平和管理能力局限于销售层面，而厂家在生产管理以及服务系统化打造上更具高度。作为代理商，在服务上打造流程化和体系化，可以更多的向厂家学习。而系统的服务体系在未来打破“一买一卖”式的时代，必将发挥更大的优势，也是代理商可持续发展的源动力。

其次，能够抓住商机，扩大销售半径。

互联网时代的确培养出一批企业，但区域性连锁也好，全国连锁也罢，从其转型电商的案例中不难看出，流通企业不要轻易转型电商，可先与京东、天猫等电商平台合作开店，进行尝试性“触电”。

除了经营模式之外，如何提高门店的竞争力，需要企业多练内功。门店竞争力在于员工的竞争力。但事实求是的讲，很多门店的服务水平实际上并不高。因为过去是以卖方为主导的年代，经营效益好，使很多流通企业落了许多基本功，包括服务体系的打造。危机的同时也带来商机，只要将店员服务抓好，零售门店依然具有强有力的竞争力，包括产品竞争力。

产品、门店、店员的竞争力是一个系统，其中，零售企业强化产品竞争力需要抓好两净产品，即空气净化器和净水机。例如新疆我家电器的零售门店新设18节净水展台，以引进新商机产品扩大销售半径。

对很多区域市场而言，净水产品处于普及导入期，很多消费者没有购买意识。需要企业的教育普及，需要进行有力度的改造。例如，店面重装，要拿出小家电三分之一的面积进行净水和空净产品的展示陈列，以平衡小家电的盈利结构。

同时，由于净水经销商平均实力都不强，零售商可以考虑在进场费等方面给予适当优惠以吸引商家进驻。因为零售商需要这样的好产品，需要这种给消费者带来提升门店美誉度的产品，同时需要双方共同加强宣传推广和消费教育。

3S理论当中，第一个S是设计，设计消费者需要和喜欢的产品，当然，现在消费者可以通过多种渠道找到自己需要的产品，无论是线上网店还是线下门店。第二个S是交易，同样可以双线并行。第三个S的实现则只能通过线下服务，因为无论配送、安装、后续的滤芯增值服务都需要对接、需要落地，这才是真正的用户黏性。

区域零售现阶段需要真正重视服务，一定要成立客户服务部，并赋予该部门足够大的权力，很多企业没有这种意识。很多门店贴着“顾客是上帝”，客服部门即是消费者、是顾客，是上帝的代表，打造一个优秀的客服团队，就是打造消费者的黏性和忠诚度。

产品商机和模式商机，售后服务系统，呼叫人员，安装人员，服务体系和服务流程是否规范到位，这些都应该是商家思考的问题。

最后，做好服务的几种可行性举措。

改变思路才有出路。

作为代理商来讲，在承接落地对接服务过程中怎样做能够更接地气，尤其是处于转型期的代理商群体。亿家净水周总认为，首先转型电商并不意味着投入产出比的拉大，随着电子商务的发展，在毛利、增长和费用空间上来看，已经和线下相差无几，企业需要根据自己的实际情况做决定。

第二，面对线上以及线下的竞争，有一点可以保持不变，即团队的时效性。亿家净水的团队管理采取“6*15”制：早9点至晚12点15个小时，每周6个工作日；保证页面出现问题的处理时间为两天，系统升级同样保持两天为一个周期，每张订单生成后两个小时没有响应即显示红色预警提示等措施，以保证工作的速度和市场反应速度。同样，线下门店如果在团队管理和市场反应上能够保持与电商团队同等速度和效率，线下依然有足够的发展空间。所以，很多实体门店被淘汰，实际上被淘汰的是经营思路，改变思路才有出路。同样，做服务的思路也需要改变，运用互联网的思维进行调整。

做好服务的四化建设。

首先是服务半径的社区化。现在越来越多的净水品牌销售至全国各地，相关管理服务体系的建设必然会产生更多的间接成本。因此净水服务半径的社区化就像未来养老市场的社区化服务一样，让净水的“服务半径”缩短再缩短，才能真正做到贴近消费者。服务半径的社区化就是通过净水从业人员的服务，使消费者在较短的时间内享受到方便、快捷、优质的服务。

其次，服务培训的社会化。目前各个厂家都有自己的服务体系，有的企业还有实操性的培训基地，另外行业媒体的宣传引导，普及净水类相关知识等。面对未来的市场发展，仅有这些力量还是不够的。还需要相关机构，如行业协会组织整合各方资源，对净水行业进行教育和宣导。

另外，服务信息交互终端化。要想做到真正的线上接单，线下服务，服务信息与终端安装人员的互动需要搭建一个平台，这个平台承接的是所有的互联网的企业，下端直接派给净水行业的服务人员，减少中间环节。

最后，服务质量标准化。净水产业秘书长唐鹏建议，目前，净水行业服务质量参差不齐，但关键点就是缺乏统一的服务标准。在净水行业竞争加剧的形势下，在售后服务方面，必须统一和规范标准，这样才能使净水行业有生存和发展的空间。标准化是保证服务品质的先决条件，净水行业要真正做大、做强，标准化是基础和前提，不具备标准化管理的能力，也就不具备真正的市场竞争能力。

很多国际化的大品牌都是因为有完善的标准化管理服务体系，才能保持始终如一的服务品质。顾客只要认准这个品牌，无论在世界任何地方，获得的服务品质都会是一致的，标准化正是支撑了这些品牌发展的关键因素。

人员成本高，服务半径大等综合因素导致做好服务难度大，所以在服务过程中整合各种资源和社会平台的各种力量，通过发挥自身优势和学会借势，做好服务，方能赢得更多的市场机会。endprint