大象如何跳舞

这也意味着，国美正抛弃陈旧的二房东模式，而具有互联网思维的高效的供需平台则是其未来的盈利点。

传统大象更容易遭受黑天鹅事件的影响，尤其是在商业模式不断推陈出新的现在。国美、苏宁、沃尔玛等概莫能外。近日业内有消息称，继去年在中国关闭了14家门店后，沃尔玛在华门店调整策略仍将继续，今年拟再关20家门店。

刚性成本大幅上涨是传统零售业的最大黑天鹅。成本上升有由缓到急、刚性占比加大，如果到一定临界点，就会发生致命的影响。

保销量还是保利润

一二线城市的零售门店都遭遇到了巨大压力。惨淡的环境下，“保销量还是保利润”是大象们必须做出的选择。记者发现，包括沃尔玛在内的成熟企业都不约而同地选择了保利润，关店之外，商品结构也在调整。

20%的商品创造80%的利润，这一法则正被传统零售业奉为圭臬，正像不创造利润的商品被调整一样，那些无效的门店也正被抛弃，而同时，渠道下沉下二三线城市的新门店正在代替原来的无效门店。

记者发现，在关店的同时，沃尔玛亦在集中力量大力拓展其在三四线城市的布局。未来3年内，沃尔玛计划在中国新设110家新址，其中包括大卖场、山姆会员店以及配送中心。

与此同时你会发现，沃尔玛里面的进口食品在增加，2013年，沃尔玛超市的进口商品的陈列面积，较2012年平均增长了40%，销售增长了超过60%。包括红酒、巧克力、开心果等数十种商品，均实现了直接进口。这将显著提高沃尔玛的毛利率。

沃尔玛也在借鉴互联网的打法，你会发现，沃尔玛的店长也获得了商品的调价权，这在以往不可想象。

国美打造黏性平台

越来越多的实体店的老总发现，电商的成本并不比线下实体店低，所以，守正出奇是最好的办法。守正就是自己的固有优势要长板更长，出奇也就是要借鉴互联网企业的做法。

面对电商的冲击，国美现在做法就是借鉴互联网企业的打法：使自己成为一个黏性平台，向上黏住供应商，向下黏住消费者。

在家电零售业陷入量增利不增怪圈之时，作为家电零售巨头的国美电器2013年却交出了一份令人眼前一亮的答卷，根据该公司2013年第四季度业绩，2013年第四季度，其可比门店销售收入增长预期将超过15%，高于全年增幅，2013年综合毛利率预计将超过18%。与去年还在亏损相比，国美已经大为改观。

背后就是国美正在变阵，从原先跑马圈地式的运营模式转变为以高效供需链管理为核心的和谐共赢的发展模式。

国美以盈利模式为核心的多渠道零售商战略正在实施：全力拓销售、提毛利、控费用。与此同时，其也在打造线上、线下融合的高效供应链管理模式，以打破同质化的产品竞争格局。

在满足消费者多样化需求的前提下，国美持续加大主动型供需链建设，不断提高买断式商品比例与定制商品数量，进一步深化差异化产品定制采购、优化组合。

这看似很简单的做法其实并不简单。其实这需要强大的信息系统。国美的做法是依托前两年上马更先进的ERP系统，通过对海量消费数据微观分析，充分把握市场消费需求的变化，为供应商研制适销对路的产品提供最科学的依据，以实现市场供应与消费需求完美对接。

不得不说，在这一运行模式下，家电制造商、零售商与消费者实现了共赢局面：制造商能够根据用户需求生产出差异化的产品，而零售商则能够最大化地发挥需求平台作用，让消费者获得符合需求的产品。

很显然，国美供需链管理体系颠覆了此前家电企业只能依靠单纯的价格比拼吸引消费者的发展逻辑，为提升盈利能力提供了平台支撑。据财报显示，国美差异化产品销售比例已高达22%，成为推动国美综合毛利率上升的主要动力。

这也意味着，国美正抛弃陈旧的二房东模式，而具有互联网思维的高效的供需平台则是其未来的盈利点。

之前的零售业是典型的高周转+低毛利，而国美现在的打法则是以大数据为基础的高效供需平台，将显著提高产品的差异率以及企业的毛利率，进而提升盈利能力。

据财报显示，国美差异化产品销售比例已高达22%，成为推动国美综合毛利率上升的主要动力。

苏宁虚实互动

相对于国美，苏宁则在追求虚实互动。苏宁的做法则是颠覆原来的架构，打造苏宁云商，即“一套采销体系同时面向两种销售平台”以避免内部系统相互打架的尴尬，并由此实现线上和线下的虚实互动。

苏宁一系列动作让投资者甚至业内人士也眼花缭乱。除了线上和线下的虚实互动外，苏宁去年收购了PPTV。

很多人也许对苏宁收购PPTV不看好，其实，苏宁也是借鉴了互联网的打法，平台思维。创立于2005年的PPTV，活跃用户超过3.4亿，而且覆盖了多屏。

这是一个很好的平台。

这首先是发展新用户的有效工具，因为据调查大部分客户有边看视频边网购的行为习惯，这一比例达到了46%。相对于收购红孩子增强客户黏性，这次收购一方面在其所售商品中增加了数字内容产品，同时也增加了一个引流入口。

更重要的是PPTV还可整合更多的服务，无形的服务需要一个黏性很强的平台，而PPTV就是。

迅速变化的时代 你要快速行动

区别于2011年至2012年苏宁对外宣称的“沃尔玛+亚马逊”模式，苏宁“云商”模式可概括为“店商+电商+零售服务商”。

有意思的是，从2011年至2012年的“沃尔玛+亚马逊”模式这么迅速地就转向了“店商+电商+零售服务商”的云商模式，这意味着在这个迅速变化的时代，制定一个好的战略，本身就在掷骰子，而苏宁所谓的十年规划，也只是开新闻发布会时念给记者听后又被随手丢弃的演讲稿而已。

不可否认，苏宁也在加强正的一面。从后台管理层面来看，统一的供应链管理是打通线上线下渠道的关键。苏宁在推行云商模式后，首先取消了易购先前的独立的采销体系，其经营的品类交还给苏宁总部下设的“商品经营总部”来负责针对多平台多业态的全品类拓展及经营管理，即打造“一套采销体系同时面向两种销售平台”。

与集权相反，苏宁也在分权。日前，苏宁再次进行组织架构调整。苏宁宣布在商品经营总部和运营总部两大经营总部之外，设立八大直属独立公司。该八大公司包括红孩子、PPTV、商业广场等。

这个看似矛盾的做法正是苏宁的聪明之处。在这个迅速变化的时代，在数据不够充分时也能够及时行动，本身就是企业应该具备的技能了，而苏宁的分权就是为了能及时行动。endprint