拉卡拉的社区梦

熊元

即便社区便利店，也正被互联网重新洗牌。

在大连，拉卡拉电商公司总裁韩吉韬曾路过一家营业面积20多平方米的社区店，本来日均流水8000元左右，由于电商以及临近新店的冲击，不到半年时间日均流水量下降到5000元左右，一二线城市，众多社区小店都在承受电商冲击的煎熬。

“电商分流客群，已是社区店要直面的残酷现实。” 韩吉韬说，而支付公司拉卡拉正将业务扩展到电商、营销及金融业务，试图用互联网方式改造传统的社区店，未来一年内，4000人的地面推广团队，准备“联网”15万家店面，打造O2O流量新入口，难道社区店的生态要颠覆了？

过去一年，韩吉韬大部分时间在全国各地出差，力推之下，大连的社区小店决定加盟，拉卡拉为社区店安装了新终端“开店宝”，提供“三步走”解决方案：第一，整合优质供应商，降低进货成本；第二，用开店宝进货，不用占压资金；第三，经营微信公众号，利用拉卡拉APP，将促销活动通过微信公众号发出去。

“除了降成本，我们帮助社区店带来新收益，经营周边的居民，用社群方式发展粉丝，社区店可以卖很多过去不能上架的货品，不占用库存，拉卡拉搭建后台网络，商户依靠居民信任和互动体验在前端扩大生意。”韩吉韬告诉《二十一世纪商业评论》（下文简称《21CBR》）记者，2014年8月开始，北京、上海等地大量社区店陆续与拉卡拉合作进行转型。

只要加盟，根据开店宝中商品的销售情况，便利店主可参与利润分成。为在前期推广“开店宝”，尽可能圈住店铺资源，拉卡拉甚至不惜给出现金奖励。据部分在京便利店的店主透露，在推广期内，消费者利用拉卡拉社区电商成功下单之后，根据不同的商品种类会向他们提供每单5元-10元的利润返现。社区居民可直接在开店宝终端刷卡购买商品，配送到店或直接送货上门。

对于社区电商，不少人存在一个简单的质疑：既然都是电商，在家里上网就可以轻松购物，为什么要跑到社区便利店去网购？

对此，拉卡拉集团董事长孙陶然向《21CBR》记者解释说，社区电商的本质是O2O，以线下体验、线上购买的方式完成交易行为，“纯线上的电商已经成熟，再往下将遭遇增长趋缓的瓶颈，大家会想试水往线下走，社区一定是下一个流量的入口”。拉卡拉的布局，就在于抢占未来O2O的流量入口，孙陶然圈住社区店的“护城河”，是其在过去9年辛苦编织的一张“地网”。在孙看来，拉卡拉与社区小店之间的合作已不是一朝一夕，作为国内首批取得支付牌照的线下第三方支付公司之一，拉卡拉已在300多个城市的便利店、社区店以及银行网点利用自助刷卡终端向周边居民提供便民金融服务，如信用卡还款、公共服务缴费。

拉卡拉现在全国30万家便利店安装终端，为拓展便利店网络，其设有近100家分公司，主要的人员构成就是地面服务团队。“集团现有5000人左右，其中4000人是全国各地的地面部队。”孙陶然说，如此庞大的线下队伍被其视作公司的壁垒，但他也不得不承认这是公司运营过程中最沉重的枷锁。

拉卡拉的野心，依托于一款金融及电子商务服务终端产品“开店宝”，其涵盖自主银行、生活服务、便民缴费、电子货架和POS收单五大功能。开店宝零售价格是2980元，大量店主需自费购买，部分连锁便利店则会提供优惠，其商业化启动于今年3月，至今运营8个多月。

“开店宝”的直接好处，时帮助社区小店跨过多级代理经销商，以更低的架构解决进货问题。“三四线城市的社区小店大多进货规模小，与经销商谈判进货价格、账期等条件时缺少话语权，而且，多数货源来自二级、三级经销商，在价格上没有优势。”韩吉韬说。通过开店宝终端进入拉卡拉电商平台，直接下单购买，一家小店的进货价格则比店主自己进货有优惠。有受访的店主表示，单月最多可节省千元的采购成本。

其次，则在于扩充品类。以往受限于现金流、场地，很多小店销售品类有限，通过终端搭载各类产品，等同于“虚拟货架”，消费者能在店内开店宝终端上选品下单，用韩吉韬的话说，每一个小店变成一个“小型沃尔玛”。《21CBR》记者曾询问开店宝带来的实际流水增量，拉卡拉回复说，尚未有全面的统计，具体业绩取决于店主的主动性。

孙陶然的理想计划是，一旦全国30万家便利店和社区店全部升级为电商平台“开店宝”，就可形成一个新的O2O电商网络，任何一款产品放在拉卡拉的平台上就能到达全国几十万个社区里的小店，同时销售该产品。现在是买方市场，消费者的选择太多，怎么样将产品高效率推广出去？拉卡拉的渠道很有价值。目前，拉卡拉的商业模式是赚取供应链上下游之间的差价，孙准备2014年年底前覆盖2万家社区小店，至2015年年底联盟的店面数量提高到15万家左右。

拉卡拉“开店宝”项目推行半年有余，全国网点目前已达万家，先行的北京已有数千个拉卡拉小店。据孙陶然介绍，周末大抢购和“每周一团”订单成交量的高峰可达每小时1万笔，前段时间，一次社区电商方便面的促销活动，3个小时卖了20万桶，社区电商的潜力巨大。

除去“开店宝”，脱胎于第三方支付业务本身，拉卡拉可以为社区小店店主提供一系列配套金融服务，比如收单业务、移动支付业务、跨境支付业务、小额贷款业务和征信业务。“这些业务实是以支付为基础，借此累积大量商户和用户，再针对商户和用户需求提供增值服务。” 孙陶然说。

商业计划固然美妙，可是具体落地挑战也不小。比如在物流方面，拉卡拉的社区电商要求实现本地物流、本地配送，而拉卡拉尚未构建完整的供应链能力，大量以合作外包的形式處理，比如“虚拟货架”的服务，拉卡拉不涉及物流环节，由当地的经销商负责给社区小店配货发货，如何保证一个地区本地物流环节的顺畅和快捷，将考验其供应链服务能力。

而且，大量电商巨头都在觊觎社区店的价值，用各种创新方式将其作为一个O2O的一个端口，而拉卡拉原有的支付业务优势正在消减，如何有效帮助商户真正有效积累更多用户，提升有特色的差异化服务，都是孙陶然不可避免的问题。