工程项目全过程成本控制管理

袁国玉

【摘要】本文着重讨论了工程项目中，全过程的成本控制与管理方法，及时纠正管理中存在的偏差，以实现经济效益最大化。

【关键词】建筑工程；全过程；成本控制

当前，在日趋激烈的建设市场竞争中，工程项目的标价越来越低，如何增收节支、挖潜增效，如何获取最佳利润，是每一个项目管理人员值得思考的问题。解决这些问题的最有效途径就是如何做好项目成本规划和成本控制与核算。施工成本控制就是在保证工期和工程质量的前提下，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支加强管理，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，以实现项目经济效益的最大化。我觉得应该从以下几点来做好成本控制。

1、投标阶段

1.1及时进行市场调查。在工程项目投标资格预审通过后，投标人员根据工程实际情况，进行施工所在地的市场信息调查工作（市场信息包括：人工价格、机械价格、各种主材规格、质量、价格、产量等），并初步意向确定主要材料供应商。为工程投标报价和材料招标采购提供基础信息。

1.2及时制定工、料、机价格上限。在完成市场调查的基础上，投标人员汇同项目管理人员确定出各种主要材料的数量和价格上限、各种机械设备的配备数量和租赁价格上限、民工使用数量和雇用价格上限，同时根据项目实际，核定出项目部管理人员、施工队施工生产人员的数量，以及其它相关定额，为工程项目编制成本计划提供指导。按照以前施工经验和标书清单确定报价成本价，投标人员以此确定报价控制下限进行报价。

1.3查閱过去同类工程经验数据。根据以往工程经验预测措施费和管理费用，计算出成本价，做到投标心中有数。最终调标就是成本加上自己想要的利润，以不变应万变。不要为了中标盲目压价。

2、施工阶段

2.1成本计划

在工程项目开工之前，编制成本计划，确定目标成本，并以此作为计划成本控制与目标考核的依据，这是施工管理过程中必不可少的科学分析阶段。即对工、料、机进行详细的调查、研究，选择合理的材料设备供应商，并根据图纸的工程量、施工组织设计确定的施工方法、资源配置情况、工程施工分包承包合同编制成本计划。成本计划包括项目管理费用计划和直接工程成本计划。

1）项目管理费用计划的内容包括：项目部管理人员的工资、差旅费、办公费、业务招待费、劳动保护费等项目费用及上级管理费、税金等。项目管理费用编制的原则是：既要实事求是又要厉行节约，从项目的实标情况出发，充分挖掘内部潜力，使费用计划切实可行，并提出降低费用开支所采取的措施，特别是对差旅费、业务招待费等重点费用要核定标准，总额控制。

2）直接工程成本计划是以项目部所承接的工程为对象编制的成本计划，它的内容包括：人工费、材料费、机械费、协作工程等项目。

3）编制成本计划时，要按照工程量清单细目对分项工程进行预算分解，确定其工、料、机数量、预算单价及现场管理费、税金等，以此做为目标成本。发生合同外工程或设计变更时，要及时增补到成本计划中。

2.2成本控制

重点是抓好直接工程成本控制。主要有以下几点：

1）人工费的控制

人工费的控制标准应按预先编好的成本计划表中的人工费进行控制。

A.根据工程实际情况确定非生产人员的数量；

B.改善劳动组织，注意劳动组合和人机配套，减少窝工浪费；

C.加强对劳动用工的管理，使其充分利用有效的工作时间，尽量避免工时浪费，提高用工的劳动生产率。

劳务分包在施工前期就要确定总的劳务费用，进度结算时严格按施工进度和完成工程量结算。劳务分包也可采用招标选择施工队伍以达到降低成本的目的。

2）材料费的控制

在工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达60%左右，因此材料费的控制至关重要。因此要严格物资管理，合理制定材料使用计划，制定材料节余奖惩细则，杜绝材料浪费。主要表现在：改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗。即节约采购费用；制定现场场区规划图、合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格执行材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施。

A.合理确定材料数量。开工前期一个月内主管工长提出本单位工程主要材料用量下发材料部门一份留存，作为采购总量进行控制，实行限额购料。下发一份给预算部门留存作为劳务结算总量控制。竣工后主要材料按理论用量加合理损耗的办法与施工队结算，并按照制定的奖惩细则实施兑现。

B.合理确定材料价格。材料价格同样是降低材料成本的关键，在工程项目开工前，必须组织相关人员进行充分的调查，争取找到供货或提供服务的源头，以招标或其他方式以最优惠的价格获得材料；同时把好材料的质量关，所有的材料都必须经过质量检验，做到不合格材料不准进场。

C.规范工地材料领用和管理工作。项目材料员必须通过健全的计量、验收制度来管理好现场的材料，做到工完场清，余料退库。

D.对于非常紧缺的材料，应按照随用随进、略有库存的原则供应，以免占用资金，间接地扩大成本。另外，广泛考察材料源，按照质优价廉的原则采购物资。密切跟踪市场信息，把握价格信号，对于材料价要富有前瞻性，在施工淡季对价格有可能上涨的材料，要进行部分储备。

3）机械费的控制

A.合理使用机械，最大限度地发挥机械效能。在科学制定施工计划的基础上，合理制定机械设备需求及进出场计划，根据工期、分项工程开工的具体要求陆续进场，避免机械闲置。在数量上按照满足要求、留有余地的原则配备。正确选择和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养维修，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。

B.加强租赁设备计划的管理，尽量采用计件结算，避免窝工现象，并严格控制油料消耗。

4）管理费的控制

成本费用除人工费、材料费、机械使用费等直接成本外，还有综合费（包括管理费、风险金等其他成本费用）。这部分已综合在了工程量清单的各子项的综合单价之中，中标后已成既定的数，因而，在施工过程中应重点注意管理费用的节约，制定切实的预算指标，对每笔开支严格依据预算执行审批手续；提高管理人员的综合素质，作到高效精干，提倡一专多能。对办公费用的管理，从节约一张纸、减少每次通话时间等方面着手，精打细算，控制费用支出。另外，对于临设费的管理也是一个重点，搭建临设时，要依据施工工期及现场情况，精心安排，合理布局，使其既能满足施工现场的需要，又能满足文明施工的需要。

5）措施费的控制

项目措施费是指为完成工程项目施工，发生于该工程施工前和施工过程中非工程实体项目的费用。内容包括环境保护费、文明施工费、安全施工费、临时设施费、夜间施工费、二次搬运费、大型机械设备进出场及安拆费、混凝土、钢筋混凝土模板及支架费、脚手架费、已完工程及设备保护费、施工排水、降水费等。其费用是根据工程具体情况按可能发生的措施项目进行的报价。因此，在施工工程中，一方面加强技术与经济的结合，编制出既切实可行又能节约各项措施费用的施工组织设计和施工方案；另一方面精心布置施工平面布置图，尽量减少临时设施费用，合理布置材料堆场，尽量避免二次搬运；同时加强工人的安全文明意识教育，防止安全事故及一些罚款等不必要支出的发生。

2.3成本统计与核算

1）及时进行成本统计，做到日登记、旬统计、月结算。项目施工人员每日应填报人工费消耗统计表、材料费消耗统计表。分为工程直接费，措施费，管理费分别统计报表，各种原始凭证和统计报表要及时、齐全、准确，不能弄虚作假或搞回忆录，之后按要求及时整理并上报成本主管部门。工程竣工时能清楚知道各项费用情况，为以后投标提供支持。

2）进行成本核算时，应根据工程项目的成本构成，按人工费、材料费、机械使用费、协作工程和间接费等项目分类归集，计算出各项费用的实际发生额和各项费用总额。及时根据施工完成量进行对比分析，每月填报项目管理费用统计表，按月核定项目实际完成的工程量和工作量，并与目标成本进行比较分析，发现问题及时解决，使工程成本始终处于受控状态。

3）项目成本计划之外增加的成本支出，须经工程成本主管部门批准；

4）成本核算应根据工程进度情况和成本构成，按月分期、分类进行结算，工程完成后，将分期结算的结果进行分类汇总即得出工程项目的实际发生成本额。

2.4施工成本分析与考核

1）每月进行一次成本分析，将实际成本与目标成本相比较，分析节超原因，系统地研究成本变动的原因，检查成本计划的合理性，以便有效地进行成本管理。

2）及时调整，动态控制目标成本。工程难免有变更签证，出现大的变更签证要及时计算变更成本，及时向业主索赔，同时要调整目标成本。出现与编制目标成本不一致的情况也应及时调整目标成本。

成本分析的切入点：施工管理强弱、技术管理高低、材料费用节超、人工费用多少、机械使用费用大小、项目管理费用增减、变更设计管理等。施工成本分析通过对比，揭露矛盾、解决矛盾，不能只分析数量上、现象上的差异，还应该分析形成差异的原因，找出关键问题和薄弱环节，提出措施，挖掘潜力，改进成本管理工作，以提高项目的经济效益。

3、竣工阶段

3.1及时做出竣工結算，确认最终收入。工程完工后，主管工长应该提供出实际每个单项工程的主要材料消耗量，给预算人员最终报结算提供精确的基础数据。报给甲方的结算及时联系对账确认。

3.2统计各种数据，计算工程实际成本。在竣工阶段项目统计员应该及时统计出整个项目自开工到竣工的人工，材料，机械，管理费及措施费的实际消耗量。成本管理人员及时计算出本项目实际成本。

3.3与目标成本对比分析，项目完工后，应对项目责任成本执行情况进行考核。项目结束后，要对目标成本、实际成本及相关指标的完成情况进行考核。其目的在于充分调动职工的自觉性和主动性，挖掘内部潜力，达到以最少的耗费，取得最大的经济效益，也为成本分析积累基础资料，为总结成功与失败，改善经营管理提供可靠的依据。

3.4施工项目完成后，对成本考核确定项目完成利润指标的情况，并对施工项目成本形成中的各责任者兑现承诺，做到有奖有惩、奖罚分明，有效地调动参建人员努力完成目标成本的积极性。实际工作中往往有这种情况发生，前一个项目尚未完工，一部分人员、机构转入另一个项目。完工后，在账目不清、遗留问题不清、责任不清的情况下，人员机械转入新项目，财务账目也转入新项目，几个项目下来，遗留问题一大堆，甚至发生大数额亏损也搞不清是哪个项目亏了，哪个项目赚了。因此，必须落实项目责任，做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。

工程成本管理是一个全员全过程的管理，每一个人都应参与进来，每一项工作都应该站在成本的角度来考虑，每一个工程项目都应认真地对成本费用进行预测、计划、核算和分析，做好工程项目成本的管理与控制工作，力求最大程度的成本节约，以提高工程项目的经营管理水平和盈利能力。

参考文献

[1] 吕晓娟. 商品房开发项目全过程成本控制研究[D]. 西安建筑科技大学 2013

[2] 吴红霞. 浅述代建模式下工程项目成本的有效控制方法[J]. 建设监理. 2010（05）

[3] 曹笃娜. 施工企业精细化成本管理研究[D]. 西安建筑科技大学 2011