施工企业成本控制与管理措施

陈常春

摘要：伴随着建筑行业的竞争愈演愈烈，成本控制也成为成功中标的关键因素，材料成本控制在整个成本控制体系中占据了举足轻重的地位。同时，施工企业要加强材料成本管理，更成为其增强竞争力和提高盈利水平的重中之重。材料成本在整个施工成本中的突出地位，决定了切实有效的材料成本管理和控制水平在某种程度上已成为施工企业决胜的关键。只有通过不断的研究问题，解决问题，改进措施，完善制度，才能在激烈的竞争中立于不败之地。本文结合工作实践和施工企业成本管理现状，阐述了对施工企业成本控制管理进行改进的措施。

关键词：施工企业；成本控制；材料管理

1、施工企业材料管理中存在的问题及其原因分析

1.1、忽视材料成本控制在投标中的作用

在施工企业在投标过程中，一般只重视投标总价，把中标率放在第一位，往往对分项重视不够，尤其是分项明细中的材料单价。在制作投标文件时，经常为了赶时间或组成一个特定的总价出来，材料单价不经市场考察和询价，随意编造，从而给成本控制工作造成很大阻碍。

1.2、材料采购信息不对称现象严重

根据施工企业项目部的物资材料采购模式较为单一，由物资人员提供物资信息，项目经理决策采购，有的甚至直接就由物资人员决定或操控。像这种采购模式，即便不考虑物资人员个人因素，也存在着物资材料信息的局限性、信息渠道的狭窄性。不能充分占有第一手信息资料，项目部依据有限的信息是采购决策，自然难以保证物资采购对项目利益的最大化。而在市场经济条件下，由于制度的不完备、有效监督的缺位，加上物资采购人员受主观因素和复杂的社会环境的影响或诱惑，要杜绝在物资采购过程中不掺于个人因素可以说是难上加难，这样一来，信息的不对称性自然就影响和制约了采购决策的最优化。

1.3、成本管理意识不强，成本核算流于形式

虽然企业要求项目部务必要做到先算后做，但是实际经常是边干边算或者是干了后算。虽然项目部均配有专门的预结算人员，但是假如其责任没有落实到实处，工作也没有到位，就会造成其经营预算、合同、材料与财务等等部门工作脱节，有预算却没有核算，大部分无项目经济分析的比较，没有具体的节超措施以及建议，及时的从结算上来充分的反映其盈亏的真实情况，也没有弄清造成盈亏的根本原因。

1.4、采购、施工职责分工，造成需求、采购脱节

在很多施工企业为了降低采购成本和防止舞弊，采购工作和施工工作进行职责分工。这样就经常因为采购部门和施工部门因沟通不到位，造成时间不能及时进场影响施工进度，或过早进场额外占用资金，甚至采购的材料不符合工程质量的要求而无法使用。

2、施工企业材料成本控制管理的改进措施

2.1、投标管理，提高索赔意识

材料成本控制不能只重视施工、结算环节，要从投标环节开始。对工程所在地及主要材料的产地进行充分的市场调研，结合工程实际情况，充分发挥材料单价在不平衡报价中的作用。

2.2、加强材料管理，控制工程成本

在工程中标之后，项目部以及公司的施工技术人员编制施工预算，在经过审批之后的施工预算作为项目部编制材料需求量计划的根本依据，同时也是项目部对其操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门，由企业的资金情况采购材料以及材料部门来依据项目部编制的采购计划，避免采购与使用脱节。比如，在其施工的过程中，一旦发现超额用料，其材料管理人员务必要立即的查核其根本原因。再如，工程变更时，务必要有工程变更证明材料才可以进行领用，充分的强化材料计划的严格性。公司材料采购充分的进行市场调查，同时还得强化对供应商的管理，强化供应商的合同管理，避免或者减少其经济纠纷给企业带来的损失。与供应商之间所建立直接的战略合作伙伴关系，双方本着“利益共享，风险自担”的根本原则，建立一种双赢的合作关系，保证优质及时的供货，有效降低材料采购成本。

2.3、加强材料成本核算工作和日常监督。

根据充分发挥内部审计部门的作用，强化对材料会计核算的审计监督。强化对库存材料核算检查的力度，在其最大限度上充分做到账实相符，账证相符。施工企业应该加强与监察机关、审计之间的联系，主动邀请他们对企业内部控制制度以及执行进行检查，并最终寻找其企业材料成本管理的薄弱环节，对症下药加以解决。定期开展材料成本分析，总结经验，并找出存在的问题，进而提出改进探讨。

2.4、加强成本核算意识，建立、完善项目成本核算的管理体制

对一些施工企业仍然没有从计划经济思想观念意识上彻底地转变，不仅削弱了各自职责的协调发挥，也阻碍了企业的长远发展。要转变思想，增强成本观念的目的，就是要实现“要我控制”到“我要控制”的目的；极大地激发广大职工降低成本的积极性和自觉性，充分发挥广大职工的聪明才智和创造力，针对公司目前存在的问题，献计献策，使企业的管理水平不断地提高。同时，经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门，要深刻认识到材料成本管理在项目施工管理中占有不可替代的重要地位。离开了成本的预测、计划、控制、核算、分析、考核一套完整的成本管理系统，将直接制约项目施工管理。

3、完善施工企业材料成本控制意义

3.1、拓展材料价格信息渠道，完善材料采购制度

要减少施工企业材料采购过程中的信息不对称，就必须想方设法扩大信息渠道的多样性、广泛性，注重信息的畅通性、及时性，保证信息的客观性、真实性、准确性，始终围绕物资采购对项目利益的最大化目标，确保物资采购实现真正意义上的最佳采购。据此思路，实务操作中可以将原先单一的物资采购行为科学地拆分为市场询价、采购、监督等三种行为，对应设立市场询价权、采购权和监督权三项权力，分别由互不相容岗位的人员行使。对企业的项目部而言，应成立物资采购询价小组、物资采购小组和物资采购监督小组，分别实施物资采购市场询价权、物资采购权和物资采购监督权，并明确每个小组的工作职责和履职权限。公司在设计制度时要充分考虑各小组人员的合理配置，以充分发挥各小组的作用。规定物资询价小组必须由5—7人组成，指定公司领导层担任组长，项目部财务部长、安质部长、综合部长、1名以上员工代表等为成员；物资采购小组必须由项目经理担任组长，项目部总工程师和分管物资工作的副經理担任副组长，试验室主任、工程部长、物资设备部长为成员；物资采购监督小组组长必须由纪工委书记（或工委主任）担任，项目部工会委员、成本部长、至少2名员工代表为成员。询价小组提供采购物资的市场信息，采购小组实施对供货商家资格审查、合同谈判和确定供货商家，监督小组对物资采购的每个环节实施全程监督。

3.2、建立企业自身的材料采购信息库

每个施工企业的材料使用都存在差异性，对施工企业的项目部而言，由于具体项目用工材料的差异性、项目施工地域（关系到材料采购价格）的差异性，这就要求施工企业要结合自身实际，建立材料采购信息库。当然，这离不开上述的材料管理的制度化建设。具体说来，施工公司将项目物资采购权一分为三，要确保三项权力既独立运行，又相互制约，运行机制和流程优化设计至关重要。公司在充分兼顾效率情况下，细化和设计询价、采购和监督工作机制和运行流程，以保证物资采购三项权力尽可能围绕项目利益最大化目标运行。询价小组依据工程部提供的经总工程师审核和项目经理批准的主要材料计划目录——《项目部自购料清单》（项目部物资采购，主要是指除甲供料以外的材料采购）到市场询价，走访和调查的范围要尽可能大，凡是能够提供合格材料的商家都要进行走访和调查，即使供应某些材料的商家较少，也要力争对每一种规格的材料至少走访和了解三家及以上的供货商，这样才有比较和竞争，才更有选择性。询价小组将调查了解的情况包括品名、规格、型号、产地、级别、运输、单价、供货商家名称及联系方式和地址、商家能够提供的数量、到货时间、货款支付方式等内容编制成规范的询价表格——《物资采购询价记录》，由参加询价的每个成员签字后连同《项目部自购料清单》一并提交监督小组，初审后进入采购程序。同时，将上述《项目部自购料清单》、《物资采购询价记录》等基础资料录入计算机系统，形成基础的材料采购信息库。通过建立材料物资价格信息库，认真收集、整理工程材料市场信息，掌握市场价格变化动态，为物资采购奠定良好的基础。材料价格信息收集在建筑材料市场、材料产地等进行，所采集的价格信息必须切合市场的实际情况，能反映材料价格的一般水平。工程材料价格信息的调查和采集涉及面广、工作量大，是一个复杂的信息系统。

3.3、加强物资材料采购监督，增强采购透明度

（1）建立项目部全方面的材料监督体系。这主要是来自项目部的监督：一是监督小组对询价小组的监督。监督小组依据公司每旬公布的信息价格和所询当时当地的网上单价对比审查询价小组的询价记录是否存在价格虚高，并将虚高记录列为“黑名单”，提醒采购小组慎重对待。二是监督小组对采购小组的监督。监督小组参照询价记录，依据公司同质同类物资的红线成本单价和信息单价，对比审核采购小组初定的供货商家和单价是否符合公司利益最大化目標，不符合的则返回采购小组重新选择，直至监督小组认为最有利于公司利益方可。三是项目党组织通过党政会签对采购小组工作实施监督。四是对采购物资验收环节的监督。物资采购回来后，采购小组和监督小组成员一道验收数量、质量、规格、型号等，并在验收单上签认。五是全体员工对询价小组、采购小组、监督小组工作的监督。监督小组必须按规定将询价记录、初选供货商家名单及单价、最终选择供货商家、党政会签的会议纪要、采购合同、验收签认表格等在厂务公开栏公布，接受项目部全体员工的监督，及时采纳员工的合理化建议，否则员工有权向上级举报。

4、结语

建筑工程的造价控制和管理是一个动态的过程，其贯穿于工程项目管理的始终。其中施工的造价管理和控制是降低整个项目成本的关键，因此在建筑工程项目中要充分地分析和利用施工中的重要信息，无论是合同管理、材料采购还是施工方案的设计等，都应加强管理，提高管理的科学性、严谨性，以最大限度地提高资金的利用率，减少建设资金的流失，实现最大的投资效益。同时在建筑工程中要严格控制和监督每一步工程的施工动态，每次采购回来的材料和设备都要严格按照规范验收签字才能被允许进场，统计好相关的资料。

施工企业成本控制管理必须紧紧围绕影响成本变化的各阶段、各个环节，要从单一控制的模式向成本的事前预测成本，事中控制调整、事后总结改进转变。成本控制对象除材料成本外，应逐渐扩展到施工方案成本等，将成本控制的触角伸展到项目的每个领域和过程，使企业由生产经营决定成本，逐渐向成本干预生产方向发展。通过不断强化施工企业各个方面的成本过程控管，这样企业的竞争力才能得以提高，并在市场经济大潮中立于不败之地。