跨国公司文化对企业人力资源管理的影响

【文章摘要】

国际经济日益发展，对于企业人力资源管理来说，面临著更大的资源配置挑战，在跨国公司跨文化背景下，如何正确、客观地认识和分析文化差异下的企业人力资源管理问题，必将成为中国企业国际化进程中的重要问题。本文将从跨文化人力资源管理概念出发，探究不同文化冲突下的人力资源管理策略。

【关键词】

跨国公司；跨文化；人力资源

世界经济一体化趋势的强势发展，在国际分工与合作日益渗透的大环境下，面对企业人力资源管理，特别是对于跨文化差异下的人力资源的有效配置，无疑是新的研究课题和挑战。本文将结合跨文化企业人力资源管理中的现状及问题，从文化差异下提出推进人力资源管理的有效对策，以增强现代企业人力资源管理的核心竞争力。

1 跨文化概述及其在人力资源管理中的特征

文化的概念是综合的，是人类社会历史沉淀的产物。而跨文化是文化的交叉与融合，不同地域下的文化主体是有差异性的，尤其是在现代跨国企业文化建设中，面对不同信仰、价值观的多种类型文化的交叉，如何从文化的差异性上来实现沟通的顺畅与和谐，将是跨文化时代迫切面对的首要问题。企业是市场竞争的主体，对于企业人力资源管理来说更是重中之重。跨文化企业主要是对来自不同文化背景的、存在跨文化差异的员工所组成的企业。对于跨文化人力资源管理来说，主要是从不同文化背景下的人力资源进行获取、保持、评价、发展和调整等一体化管理的过程中，来提高劳动生产率、工作生活质量，进而取得经济效益。其主要特征有如下几点：一是对管理范围的广度来说进一步扩大，通常对于两个或两个以上国家的人力资源管理中，面对其文化间的差异性，通过对异国文化的深入了解和分析，从减少文化冲突中来规避管理问题。二是对管理者的要求来说显得更高，特别是对于文化间的差异性，如何从人力资源的功用上来整合，来形成新的“文化组合”竞争力，从而拉近企业成员间的距离，使综合人力资源优势得到发挥。三是必须从跨文化人力资源管理中来掌握相应的管理技巧和方法，面对跨文化企业人力资源管理中的新问题，从原因的分析中寻找科学有效的方法来改进人力资源管理的效率。

2 当前跨文化人力资源管理的现状及问题分析

从我国跨国公司的发展来看，截止2010年末，我国在在全球178个国家和地区共有1.6万家境外企业，投资覆盖率达到72.7%，其中对亚洲、非洲地区投资覆盖率分别达到90%和85%。在跨国企业经营性质上，投资主体更加多元化，投资领域上也由传统的资源开发与加工逐步向产业优势上的转移。总的来看，在国际化管理水平相对较低的竞争下，我国跨国公司在经营战略与核心竞争力上还显得不足，自主经营权力相对缺乏，尤其是在跨文化人力资源管理中，还存在一些问题。

由于面临跨文化的差异与冲突，在企业人力资源管理中的问题主要有以下几个方面：一是表现在人力资源的选拔与配置上，特别是西方思维模式下对企业管理的理念与我国传统文化存在差异，西方企业在员工竞争中注重评价与测试，尤其是对于公正公平的推崇，而我国人力资源选拔上侧重于资历与关系背景，尤其是对权力的组织与分配上，存在一定的思维局限性。二是表现在人力资源的开发与培训上，由于跨国公司经营活动的专业性和技术性特点，对于企业人力资源的开发与培训工作，母国公司管理培训与东道国的劳动法律法规存在差异，在跨文化培训中难以有效顾及各员工的民俗信仰与习惯，不利于母国人力资源的开发，同时，对于东道国员工的培训，虽然能够从社会文化、法律法规给予引导，而对于国际化市场的变化与反应上显得难以适应，特别是跨国公司在兼顾本国组织文化与其他文化间的冲突时，往往带来更多的情绪对立。三是表现在人员的考评机制上，绩效考核是企业人力资源管理的重要内容，对于跨文化环境下员工绩效考评来说，由于东西方文化的差异性，如西方崇尚个人主义，而东方注重集体主义，在人际关系的调整中无法兼顾全面，特别是对于相关规范的量化与考核上，无法有效促进绩效机制的顺利实施。四是表现在薪酬政策及管理上，科学、有效的薪酬激励机制能够促进人力资源的合理流动与均衡发展，尤其是在吸引、保留、激励员工等方面发挥其积极优势。而在实际跨文化企业人力资源管理中，由于不同工种、不同国籍、不同岗位的员工在制定相应薪酬管理制度时，中国企业注重忠诚与关系的维系，侧重于团体奖金的发送，而西方国籍员工更青睐金钱激励与个人奖励，从而给企业人力薪酬管理带来更多问题。

3 跨文化下的企业人力资源管理对策

文化差异下的人力资源管理工作，应该结合企业实际，从以下几个文化策略中来平衡。

3.1 管理策略的选择

一是母公司文化的移植策略，其主要适应于母公司的派遣人员担任子公司的重要职务，从而能够从信息的沟通与有效监控上来把握平衡，特别是对于母公司风俗文化习惯的渐进式渗透，能够让当地员工从中认识了解，从而实现对公司企业文化的融合。二是跨文化间的融合策略，对于不同文化下的企业，从双方文化间寻找基础和平衡点，特别是对公共文化的提取来减少文化间的排斥与差异性，从时间积累上来促进人力资源管理的协调。三是文化的多向交叉与渗透策略，对于跨文化下的企业人力资源管理，在尊重各国文化的前提下，以利用文化的独特性来展开文化间的交流与渗透，如“混合人事管理策略”的运用，更多的是将全球人力资源优势作为企业人力管理的重要依据，以最大化效益的发挥来挖掘人力资本。

3.2 人力资源管理各职能的对策

一是从人力资源选聘机制上建立文化差异性对策，特别是对于通过学习后具有丰富管理知识与经验的管理者，更应该从其个人业绩和表现上来选聘，对于注重集体主义导向的团队，人力资源管理决策应注重有交集的人，而对于强调个人主义的团队，在人力资源管理决策上应该注重公平与公正。二是对于文化差异下的员工培训工作，结合员工所在国的文化传统与习惯，对于权力化程度高国家的员工，体现在培训的绝对服从上，相反，则培训方式要融入灵活性，以避免文化间的失衡。三是对于跨文化下的绩效考评，对于个人主义倾向高国家的员工，其考评模式应该侧重于个人的绩效，而对于集体主义倾向的国家员工，其考评机制应侧重于集体主义文化，特别是在考评指标及工作任务的制定上，应该从文化差异性给予灵活地把握。

【参考文献】

[1]朱兵，王文平，王为东，张廷龙.企业文化、组织学习对创新绩效的影响[J].软科学. 2010（01）.

[2]魏杰，郑道淑.在华韩资企业人力资源管理本土化与企业绩效关系研究[J].科学学与科学技术管理. 2010（10）.

【作者简介】

张成（1977.11-），男，汉族，湖北松滋人，学历：硕士，职称：讲师，研究方向：企业人力资源管理