浅析工程项目成本管理

文俊达

摘要：工程项目成本管理是在保证满足工程质量东西等合同要求的前提下。对工程项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。它主要通过技术（如施工方案的制订比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理，各种规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。我国建筑市场非常复杂庞大，随着市场经济向纵深方向发展和我国深入世界贸易组织，外国建筑施工企业也将陆续进入我国建筑市场的竞争也将日益激烈。项目工程是施工企业的成本中心，是施工企业成本管理的立足点和着手点，加强成本管理是施工企业，积累资金增强竞争力的必然选择。因此本文选择工程项目成本分析控制为主题进行研究，对于丰富工程项目成本分析与控制的理论以及我国建筑企业项目成本管理的实践都有重要意义。

关键词：工程项目;成本管理;成本

一、绪论

1.1国内外研究现状

1.1.1国外研究现状

国外学者开始工程项目成本管理研究比较早，逐步形成了现代项目成本管理的方法。其中，最有代表性的有项目全寿命周期成本管理，项目全面成本管理以及，项目全过程成本管理三种。

当前西方发达国家的建设工程，项目成本管理，特别注重以下两个方面。

（1）准确的估算预算

对于投资方来说，准确的估算是进行投资决策的重要参考，也是控制成本的主要依据。对于承包商来说，估算的准确直接影响到是否中标，而预算的准确讲对成本控制产生重大影响。

（2）工程项目成本的动态控制

许多工程项目实施过程中往往会变更，使得对工程项目成本的控制非常困难，这决定了项目成本控制的过程是一个动态管理的过程，其实施的有效性关键在于信息的畅通性，如不能及时反馈到控制主体，成本差异分析就毫无意义。国外公司利用科学合理的成本编码系统，项目管理软件以及计算机技术，网络技术使得成本的动态控制得以实现。

1.1.2国内研究现状

我国传统的工程项目成本管理研究主要侧重于工程项目的成本控制和确定，而忽视了对成本计划核算和分析的研究。近年来随着项目管理对项目内涵的不断拓展以及经验的不断总结，人们逐渐认识到传统的成本管理是不全面的，从而加强了对工程成本全过程、责任成本以及成本信息化等研究。

从总体来看我国工程项目成本管理研究开始较晚。随着建筑市场竞争的日益激烈和业主要求的不断提高，施工企业以及业主都迫切需要有一个科学高效的管理体系，对工程项目的成本目标实行系统的、全面的、现代化的管理，从而顺利达到完成工程的目的。

二、工程项目成本管理的相关知识

2.1 工程项目成本管理的对象

工程项目成本的控制与管理分为以成本形成过程为对象，以工程项目的职能部门和施工人员为对象、以分部分项工程为对象三个方面。

① 成本形成过程为对象主要内容包括，一是把好工程投标关;二是抓好施工准备阶段;三是重点抓好施工阶段。

② 以工程项目的职能部门和施工人员为对象的主要内容包括：工程部各部门，施工队、班组作为成本控制对象既要接受项目经理和上级相关部门的监督检查，和考评，也应对自己承担的责任进行自我控制。

③ 以分部分项工程为对象主要内容包括：对一个区段、整个工程的若干个构造物进行管理。

2.2  工程项目成本管理的原则

（1）以人为本，全员参与的原则

管理的本质是对人的管理，人的本质是思想和精神。具体到项目施工成本管理而言，管理的每一项工作都需要相应的人员来完善，全面提高人的积极性和创造性，是搞好项目施工成本管理的前提。

（2）目标分解、责任明确的原则

企业确定项目施工成本指标和成本降低率指标，对工程成本进行目标分解，项目经理部还要对项目施工责任成本指标和成本降低率指标通过二次目标分解。根据岗位管理内容的不同，确定所承担的责任。把总目标进行层层分解，落实到每一个人，通过每个指标的完成来保证总目标的实现。

（3）管理层次与管理内容一致性原则

为完成成本目标，就必须建立相应的管理制度，并授予相应的权利，因而相应的管理层次所对应的管理内容和管理权利必须相称，否则回发生责、权、利的不协调，从而导致管理目标和管理结果的扭曲。

2.3 工程项目成本管理的主要步骤

2.3.1 投标时投标成本的预测

當确定要投某个项目时，公司经营部门会根据项目招投标文件，依据项目所在的市场情况、工程概况和对竞争对手的综合分析确定企业的施工成本，并根据项目的成本结构细节到各单列成本如材料、人工费等，对当地所在的工程需要材料实行市场调查，按照市场价结合工程理论用材和工程量测算出材料总成本，其中包括合理损耗及相对的价格浮动，根据企业自身的管理水平和实施能力对整个项目的成本，一一作预算，然后形成投标价格。该价格充分考虑了影响项目成本的各种因素，是企业自身综合能力的体现，是同行业竞争的直接表现形式，也是中标后实施项目，对项目实行成本管理的指导依据。

2.3.2 项目实施过程中的成本控制

有了开工前的成本预算，财务人员就可以对预算数据和实际发生的真实成本数据进行比较，从而发现是预算成本发生偏离的主要指标，是材料数量还是单价上升或下降等，对各种因素进行分析研究，严格审查各种费用是否符合预算要求，计算出实际施工成本与预算成本的差异，找出原因，采取措施，消除超预算的现象。控制过程中，财务核算的及时性全面性准确性非常重要，如果不能作出及时准确，过程中的控制，就不能达到理想的效果。

2.3.3 项目工程完工后的成本汇总、分析

项目完工后，对实际发生的成本进行汇总和分类、计算出项目施工的总成本和各分项的单位成本，并与相应的预算成本和投标时的投标成本进行分析，总结经验和教训，为今后的投标和项目实施提供历史数据和管理经验。

3 工程项目成本管理中存在的主要问题

3.1 从不同分析角度看工程项目成本管理中存在的问题

3.1.1 从成本控制与管理意识角度进行分析

从意识角度来看，建筑工程的一些项目管理人员和建筑工人缺乏成本控制的意识，建筑企业是否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化，盲目的赶工期要进度，就会造成工程成本的额外增加，是效益向生产低头的典型表现。

3.1.2 从成本控制机制角度进行分析

从控制机制角度来看，很多建筑工程的成本控制缺乏责、权、利统一的机制，建筑企业的项目经理最关心的问题是工程资金是否到位，企业的技术人员认为自己的主要任务是确保顺利移交，建筑工人最为关心的问题是工资奖金能发多少，财务部门的责任似乎也只停留在日常的成本核算发。

3.2 从整体上看工程项目成本管理所存在的问题

3.2.1 对工程项目成本管理存在认识上的误区

工程项目成本管理是一个全员全过程的管理，要通过施工生产组织和实施过程来实现。有些企业的经理，一提到成本管理，就想到这是财务部门的工作，笼统地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员，其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，表面上分工明确，职责清晰各司其责，却唯独缺少成本管理责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员与设备，必然会导致窝工现象发生从而浪费人工费，如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施必然会使成本增加。可见财务人员是成本管理的组，而不是成本管理的主体，不走出这个认识误区。就不可能搞好工程成本管理。

3.2.2 缺乏一套完善的责、权、利相结合的成本管理体制

坚持责、权、利相结合的原则，奖罚分明是促进施工企业成本管理工作的健康发展的动力，是实施，低成本战略的重要武器，目前，有些施工企业因为各部门，各岗位，责权利不相对应，无法考核其优劣，以致出现了，干多干少=干好干坏一个样的局面，及时兑现的讲法，也是受奖的认为不公，受罚的不服。

这种子安排工作而不考核其工作效果，或者只奖不罚，奖罚不到位的做法。会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。

3.2.3 忽视工程项目质量成本的管理和控制。

质量成本是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因此为达到质量标准而蒙受的经济损失。质量成本分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用四类。长期以来，我国施工企业习惯于强调工程质量，对工程成本关心不够，工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足。

4  工程项目成本管理对策分析

4.1 施工企业必须树立全员经济意识

俗话说：“思想是行动的指南”。为了扭转施工企业存在的认识误区就要加大宣传力度，统一思想认识对项目管理人员和普通施工人员都要进行教育。让大家意识到，工程项目成本管理，既不是某个领导的责任，也不仅仅是某个员工的责任，而是全体人员的责任和义务，所以在工作中既要注意分工又要注重各部门间的配合协调，才能降低成本。另外要把一切为了效益的意识深刻在每个职工的脑海里，让大家意识到“降低成本人人有责。”

4.2 建立责、权、利相结合的成本管理体制

4.2.1 分清管理层次，明确考核指标

施工企业的规模大小不同，管理层次的多少亦各不同，较小的企业一般实行企业对工程项目的垂直管理，较大的企业大多实行分公司对工程项目的垂直管理。

有时也会出现两个或两个以上分公司共同参与的大型工程项目，出现了项目部和分公司管理的交叉问题。在这种情况下，要以工程项目为管理主线，即公司直接对项目进行管理。向工程项目部下达经济指标，就应同时调整对分公司下达的经济指标，分清施工管理成果的归属，否则也会造成管理层次不清。

分清层次后，还应明确各层次的考核指标，即逐级下达任务，所下达的指标必须在相应各层次可控制的范围内，各层次通过努力能够实现。指标下达后，就赋予各级成本中心充分的权利，上级对其正常工作不应干涉，对各级成本中心的奖罚比例政策要控制在确实足以调动管理者的积极性的程度，起到奖优罚劣、职工与企业双赢的作用。

4.2.2 适时考核，奖罚到位

责权利明确以后，为了调动个责任者的积极性，还要与成本分析结合，做到分阶段考核。考核时间的选择方法有两种：一是按日历时间分月度、季度和竣工进行考核，二是按分部分项工程的进度，即各分部分项工程结束、总体工程竣工进行考核，企业应结合管理特点对工程项目考核的时间设定方法作出规定。

4.4 从工期成本控制上要效率

工期成本对施工企业来说并不是越少越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期成本，把工期成本控制在最低点。

工期成本表现在两个方面：一是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用;另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素而造成的，如停工、返工等所引起的工期费用，可称其为工期损失。一般情况工期越短工期措施成本越小，但当工期短至一定限度时，工期措施成本就会急剧上升。工期損失则不然，因自然条件引起的工期损失其损失额度相应较小。因施工项目内部因素造成的工期损失可能对工期成本带来很大影响。随着时间的推移、经验的积累，这部分成本逐渐减少。综合工期成本的各种因素就会找到一个工期成本最低的理想点，也就是工期短并且成本低的最优点。

由于内外部环境条件其合同条件的制约，保证工期和降低工程成本，是十分艰苦的任务，因此必须正确处理工期成本两个方面的互相关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。

4.5 完善合同文本

应本着“先约束好责任”的思想订立各种施工合同，避免法律损失。这样一旦出现问题，就有据可依，但是在订立合同时，一定要注意合同条款的严谨性，尤其是要注意有关责任条款，如果合同条款不严谨，就容易让对方钻空子，从而蒙受损失。

为了做到这一点，首先要有相对固定的经济合同管理人员，并且精通经济合同法律的有关知识，其次要加强经济合同管理人员的工作责任心，最后要制定相对固定的合同标准格式，各种合同条款在形成之前应由工程，技术、合同、财务、成本等业务部门参与定稿，只是各项条款的内容清晰严谨不漏。

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