浅谈项目管理与项目控制

赵锋

摘要：市场经济的发展，给建筑业也带来很大的变化，增强了竞争意识与危机感，建筑企业的管理由粗糙型演变成精细型，线性管理与矩阵型管理同时运作，项目资源进行整合，减少了不必要的资源浪费，部门分工与配合也越科学化，规范管理及项目运作要求越来越高，项目管理与项目控制必须做到精细化，只有这样企业的发展才能注入生机。

关键词：项目管理;风险管理;成本控制;成本核算

1.项目管理与施工管理定位

项目管理定位是内部与外部结合的产物，项目管理需要从业主《招标文件》设计文件以及本企业的相关资源整合来定位，外部就是指项目建设概况，安全、工期、质量、招标控制价等，设计施工图设计水平、档次等;内部指本企业以前承接项目的类型，属于医院综合型、办公类、餐饮类、娱乐类、宾馆类还是普通厂房、商业住宅楼等，与拟投标项目类型进行分析，企业哪些类型做的比较多，哪些类型做的比较少，经营项目的未知风险管控，项目估算成本，工程量的计算，工期编制计划对比，质量标准自行定位，做流水工程，还是做标注性工程，一系列项目管理中需要控制的内容全部列清楚，形成报告书明确拟承接项目的各种技术参数，质量标准，执行规范要求。

施工管理相对于项目管理来说就明确多了，所有相关数据、计划、标准、规范前期均进行了分析论证，后期就是执行和细化的过程，执行过程其实是项目管理的关键，前期的工程量计量、列项、材料询价、人员合理组织安排、流水工期安排、材料使用档次型号标准、材料运输损耗、施工损耗、材料合理采购周期、合理进场时间、工种的衔接、隐蔽工程验收、检验试验品种及费用等均需进行细化，把项目按照单位工程、分部工程、分项工程、检验批进行层层分化，按照工序中使用的人材机，或者定额编号进行实际消耗量价集合，找出哪些消耗数量能够满足现场施工要求的，哪些需要调整？将来如何来调整？

2.项目风险管理

比方说石材铺贴定额损耗为1.02，现场施工应该要控制在1.02以内，要把风险转嫁给石材供应商，在材料采购时进行风险转移;地砖铺贴定额损耗也是1.02，但实际操作时，因为地砖的规格不一样，铺贴时的损耗肯定超过2%，有的地砖因为要符合规范要求，在排版时还会增加损耗率。出现这样的问题也是常见，施工企业就得想办法从风险管理角度来考虑问题，是采取风险回避、风险转移、还是风险控制或者风险自留，逐一对号按照可行性与优先原则进行排序，最终确定采取的方案。大家知道地砖铺贴定额含量就是1.02，在定额编制时已经综合考虑了，也不可能更改的，已经包含了排版、施工及施工时运输的损耗，若我们采取“风险回避”肯定是不可行的。风险转移也是不可行，没有哪个材料供应商愿意承担地砖切割掉废料那部分费用，那剩下了就只有风险控制和風险自留了，两个同时运作，出现风险自留也是施工企业不想看到的结果，在项目管理中不是各种风险都可以转嫁给别人，出现风险自留对项目管理也提出了更高的要求，必须拿出一整套方案进行经济比较，是采取专业分包、劳务分包还是内部班组施工，要从组织纪律、奖惩制度、企业文化、施工技能、人员分配、资源渠道等各个方面去考虑，比方说：“此材料供应商是长期供应商还是短期的供应商，是否在企业内部合格供应商名列，诚信度如何？”选择合格的供应商就不会增加项目的风险;风险控制就必须从上面提及的事项进行，层层把控落实到相应的管理责任人，做到对制度不对人，不以人情来影响执行力，还拿地砖的损耗来说吧，理论损耗和实际施工损耗不等，如何来弥补和管控，首先应该进行计划排版，看看如何排版可以把损耗率降到最低，然后就是施工损耗和材料运输损耗了，这就需要制度来约束，超过了要承担责任，减少了就可以奖励，做到有奖有惩，奖惩分明，不会和稀泥，这样风险就控制住了，剩下的就是缩小风险量的问题了，如何缩小风险量，可以从采购价格和业主的商务谈判来解决，要求材料供应商在满足材料档次、规格、型号的前提下压低采购单价，这样可以适当把定额损耗和实际铺贴损耗那部分进行弥补，再就同业主进行商务谈判，把拟施工地砖排版图叫业主确认，把超出损耗情况同业主说明白，要求业主能适当补助，好多项目一般都采取清单报价，单价投标，投标时这些风险要预先进行分析，中标后如何弥补，后期如何操作、投标文件的完整性、说明文件的重要性都要做到齐全，方便以后商务谈判有据有理可循，真正做到项目风险管理可控性。

3.项目控制中心任务

项目控制的中心任务就是成本控制，按照成本预测，成本计划，成本控制，成本核算，成本分析，成本考核的原理来把控。成本预测就是把政府部分颁布的人工、材料、机械费和市场上人工、材料、机械费比较，相关资料的来源，数据均要成册，形成自己的数据库。

成本计划根据成本预测的相关数据来源进行编制，首先把设计施工图根据计算规则计量，根据清单规则进行列项，根据规范要求计算材料用量，根据列项明细把人工费按照市场价与信息价进行对比，现行材料价与信息价对比，尽量把材料价在询价过程中做到准确，目前市场询价还是比较困难的，投标时询的价格与中标后购买的价格还是存在差异，有的在投标时价格询得高，购买时价格低，有的在投标时价格询得低，实际购买时价格高，市场不是十分透明，这样在编制成本计划不是很准确，所以还需要成本控制。

成本控制就是项目实施过程中重中之重，原先编制计划在实施时有比对过程，尤其是占到80%以内的主要材料，这时就更需要认真对待了，买材料要做到货比三家，同等档次品牌不同的材料，如果在采购过程中出现垄断，那就建议设计和业主进行变更，在不影响质量和设计效果的前提下，建议业主对品牌进行变更，这样既可以减少业主投资，同时也不增加项目成本，把风险管控住，购买材料要注意材料相关资料的完整性，如材料的合格证、检测报告、备案证明、混凝土配合比等在材料到场时均应齐全;材料采购进场时间要选择好，不能出现重复搬运，重复搬运会增加材料的损耗数量，注意施工节点，合理地安排材料进场时间，同时也应注意现场堆放的地址的选址，堆放的高度间距等，做到绿色施工。人工费的控制，可以找专业的劳务公司，按照列项和数量进行包干，减少项目施工过程中的零工支出，把风险转移给劳务公司。机械费的控制就是根据项目特征，进行机械使用的选择，根据机械型号，性能、台班价格，作业时间做到科学合理安排，从经济的角度对机械进行选型，做到性价比最高。专业分包也是一种风险转移的方式，可以把人、材、机全部发包，适当给点管理费和利润，图纸齐全的一定要签订包干合同，图纸不齐全在签订单价合同时要仔细地进行核价，在保证对方有合理利润的同时，不出现冒估多算多报现象。成本控制除了技术上的控制外，还需要制度的完善，组织措施、管理措施、技术措施、经济措施并用后肯定能够达到预期结果。

成本核算是建立在成本控制的基础上，对成本控制成果的分析，寻找哪些控制超出了范围，哪些在合理控制范围以内，顺藤摸瓜找出源头，是政府政策的变化导致？还是人为管控因素导致？找出问题的症结，寻找答案。成本核算原则上不宜有原来一班人来完成，最好有预算部门核算部门牵头，对已经发生的人工费、材料账单及机械费进行分解，按照量对量，价对价，项目对项目的原则分解，这样可以很快地找出问题，方便快速准确地发现问题，发现问题后就得围绕问题再分解，与原先计划和控制比对，列表保存，方便后续项目管理参考。

成本考核是对整个项目从投标中标到保修期结束综合性考评，从组织方面分析，就是项目参与各岗位人员执行能力及执行力的分析论证，人员业务技术能力，办事责任心，团队的协作能力全部在办事过程中体现出来;项目从进场施工到竣工结算完成是一个环节套另外一个环节，成本考核是整个项目的考核，除了经济考核还设计技术等的考核，技术的提高可以改变生产力，减少成本支出。考核需要制度来支撑，没有制度谈不上考核，很多房地产企业做得很好，一流的建筑公司也有专门的部门来做这些工作，有些资质上去了，但管理制度还在转型阶段，没有制定奖惩制度，项目管理没有实行责任制，人员办事力度还比较浮躁，项目管理人情观念太重，阻碍了项目的执行力度，也阻碍了企业的发展，竞争是社会发展永恒不变的定律，没有竞争就没有发展，没有发展就没有竞争，要想发展就必须在制度上引进人才、留住人才、激励人才，各种考核制度化，不搞人情世故，是项目管理真正地做到科学合理。

参考文献：

[1]全国一级建造师考试用书《建设工程项目管理》;

[2]全国一级建造师考试用书《建筑工程管理与实务》。