建筑房地产工程项目管理优化途径研究

王咸帅

广州珠江工程建设监理有限公司 523000

摘要：本文主要介绍了房地产工程项目管理的内涵和作用，通过对目前房地产工程项目管理现状的分析，提出了相关管理优化途经。

关键词：房地产工程项目管理；管理现状；优化途经

房地产工程项目管理是房地产项目建设是的重要组成部分，重视房地产工程项目的管理将实现房地产工程长久有序的发展。

一、房地产工程项目管理

（一）房地产工程项目管理的内涵

房地产工程项目管理是为高效率的实现工程项目的目标，而开展的一系列计划、组织、协调、监督和控制活动。一般包括开发管理、规划管理和施工管理三个阶段。

（二）房地产工程项目管理的作用

房地产工程项目管理的作用集中体现在计划、组织、协调和控制几个阶段。

首先，计划管理。计划管理即是对项目的开发建设制定计划，使工程项目有序的开展。通过一个动态的计划管理，可以有效地将工程的整个过程纳入轨迹，使目标有效地实现。

其次，组织管理。组织管理是通过责权的划分、合同的签订与执行的管理，依据相关法律法规，实现的组织保障体系，能够进一步确保目标的实现。

再次，协调管理。协调管理对各个内外环境，各个组织结构部门进行协调与沟通，有效地促进了公共环境的和谐，促进了人际关系，确保工程项目能够顺利的进行。

最后，控制管理。控制管理即是对工程项目的质量、工期和成本进行控制，以实现最大的综合效益为目的。控制管理的手段主要包括计划、决策、反馈和调整，通过这些手段，对项目进行分析，执行与检验各种指标、定额与阶段性目标，从而对成本、工期和工程质量等进行有效的控制。

二、房地产工程项目管理常见管理模式及管理现状

（一）常见管理模式

目前房地产工程项目管理模式主要有三种，包括常规单一项目管理模式、常规多项目操作和大项目部制。

房地产工程项目的常规单一管理模式属于职能型组织结构，相应成立的相关控制部门为：财务室、项目拓展部、工程部和销售部，四个部门统一由总经理负责。其中工程部的职能明显，责权较大。这种模式板式效率较高，人员精练，但随意性较大，对人员的素质要求较高，工程质量与成本之间难以控制，容易形成管理漏洞。

常规多项目操作主要有工程部下辖项目组和项目公司制两种形式，均属于职能型组织结构。项目组模式实现了对工程部总之能的拆分，与单一项目管理模式相比职能减少，仅负责规划部门规定内的事务。该管理模式针对性、专业性较强，但管理面较窄，存在部门间的相互牵制。项目公司则直接由总经理领导，在财务上可进行独立核算。项目组公司具有较好的灵活性和较高的效率，但决策受到多头领导的制约。

大项目部制是项目组和项目公司之间的一种模式，该管理模式的工程部负责提供技术支持，进行方案的优化等；项目部拥有资料、现场技术岗、事务协调岗、建筑设计岗、材料岗和预算岗；还存在设计部、预算部和招标小组等。该管理模式专业化强、灵活规范，责权明晰，效率高，但存在多头领导。

（二）管理现状

目前房地产工程项目管理现状存在一定的问题。

首先，风险管理薄弱。风险管理主要包括政治风险、环保风险、金融风险、市场风险、信用风险、财务风险、经营风险7个方面。政治风险即是政治环境的变化，将影响投资走向，导致房地产投资风险。环保风险即是房地产开发过程中如噪音和粉尘等污染，对环境造成的负面影响，所面临的风险。金融风险一般是因为跨国或者金融风暴或者国家货币政策所带料的风险。市场风险是由于建筑市场的供求关系和设备资源的短缺所带来的风险。良好的信用是企业的象征，信用风险涉及到开发商、承包商和营销。企业经营都必须避免财务风险，若企业面临财务风险，很有可能导致企业破产。经营风险一般是因为企业的管理不当带来的。如果企业没有较强的风险意识，将对各个管理环节造成负面影响，或造成损失。

其次，成本管理问题。从房地产工程的决策、设计到施工和竣工都会涉及到工程造价和管理费用。因此，优化项目成本管理，有十分重要的意义。通过减少错误决策、根据实际建设问题合理造价，控制施工造价的合理性等实现成本的控制。

此外，在房地产开发企业内部还存在组织结构问题、项目管理体系不健全、以及企业人员素质不高的问题。

三、房地产工程项目管理优化途经

（一）提高风险意识，加强项目风险管理

房地产工程项目管理需要加强风险意识、危机意识，以便应对房地产工程中的复杂情况。风险可能存在于工程各个阶段，若管理人员缺乏风险和危机意识，缺乏风险管理，将很有可能造成严重的损失。加强风险管理一般采用相应的技术管理办法来进行，以便尽量降低风险，避免造成投资方的损失。风险管理的手段一般有风险回避和风险转移。通过风险回避及时发现风险是否超过了投资方底线，或将采取放弃投资等，对风险进行回避。风险转移则是对风险采取一定的防范，将风险转化成以其他形式或使风险消失。风险转移运用较广泛，通常有签订合同和购买保险两种手段。

（二）优化组织结构，健全工程项目管理体系

实现对组织结构的优化将有利于建筑房地产工程项目的决策、组织落实、进行相关协调并对工程的各个环节进行控制。在工程的进行中，若监理单位发挥的作用不到位，造成与投标时承诺不符，将给工程项目的管理造成影响。因此，需要约束监理单位，使其发挥应有的效用，增加合同中可操作性强的条款，如改变进度款支付的方式。

（三）加强造价控制和成本管理

实现投资省、进度快、质量好的三重效果，主要从决策出发，控制设计造价，在施工中全面进行对决策与设计中的造价管理来实现的。成本管理的阶段主要包括投资决策阶段、设计招投标阶段、项目建设阶段和竣工经营阶段。对设计阶段的工程造价控制，可以通过合同条款实现对设计人员的规范作用，增强设计人员的经济意识，避免设计的变更。还可建立激励机制，通过设计单位承担相应的经济责任，来实现对设计的优质优价，对设计质量形成一定的要求。投资决策阶段，同时对成本进行定量和定性分析，从项目的大体成本以及效益成本进行分析，以便控制造价成本。工程项目建设阶段控制造价必须严格控制工程变更，并按程序办事。加强施工现场的管理，即需要委派工程监理，对施工现场，诸如材料、方案和施工进度进行监督和控制。

（四）提高企业人员素质，加强项目质量管理

房地产开发企业需要通过加強项目质量管理来保证工程项目管理质量，诸如人员、材料、机械、施工方法、环境等对建筑房地产工程质量都有很大的影响。因而质量管理包含了较多的内容，需要对多个学科，对项内容进行学习，如学习工程的新材料和新工艺等。而房地产行业的飞速发展也要求企业人员具有较高的文化水平、技术能力和道德素质等综合能力。从而进一步实现对项目质量的控制。提高企业的竞争力，促进企业发展，使项目的管理更加成功。

（五）做好运营后的管理

房屋使用后做到有效的管理，对经验教训进行积累，将促进以后项目管理的完善，既充分满足消费者的利益，又使企业获得更多的利益保证。一般是对房地产工程项目进行全面的评估，主要包括承包单位的施工、管理、工程质量以及施工中发生的问题和解决途径进行评估分析。并尽量发挥物业公司的职能，做好日常的运行、维护等工作。

结束语

加强建筑房地产工程项目管理涉及到许多方面，从设计到施工，包含了许多环节，过程也相对复杂。为了改善目前房地产工程项目管理的现状可通过上述几个方面的改善来实现，从而提高房地产企业的信誉度和知名度，提高企业的竞争力，并促进房地产行业的发展。

参考文献：

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[2]郭永刚.关于房地产工程项目管理的探究[J].城市建设理论研究（电子版），2013，（3）

[3]曹云波，马稳.试论建筑房地产工程项目管理优化策略[J].世界家苑，2012，（12）