浅谈跨国企业的跨文化管理

张梦茜

摘 要：从宏观的角度看，经济危机的影响是国际性的，为了应对经济危机以及更好地扭转危机带来的损失，越来越多的企业选择国际化的经营道路，一方面可以节约成本，另一方面可以开拓市场。在国外投资设厂也会有水土不服的情况，例如，风土人情的差异，政治环境的局限性等，都对于国际化的管理方式以及管理者带来了全新的挑战。如何将本国的优势延伸到其他国家并获得更多利润，从宏观上讲，要求管理者必须对目标国家政治、经济、文化、自然、人文等因素进行全面分析；微观角度看，员工作为企业的资源及核心，如何在国际环境下管理跨国团队，提高员工满意度，才能更好地提高员工绩效，创造更高的价值。本文以跨国公司为例，深入浅出地谈跨文化管理。

关键词：跨文化管理；文化冲突；员工满意度

0 引言

随着国际化交流的日益频繁，越来越多的外资企业在华投资设厂，接踵而至的外籍人员从其母国家被外派到国外（东道国）长期就职，同时随着业务的拓展，也会有双方员工的互换，即东道国员工也会被外派到母公司。如何帮外派员工更好地融入外派国当地生活，尽快投入到工作中，成为各公司探索的新方向。外派员工抵达外派地后，如何办理相关手续，并更快更好地了解当地风俗习惯，应对文化冲突等，以尽快投入到新的工作中去，渐渐成为各公司值得思考的问题。而外派人员管理在整个人力资源管理中也逐渐占据了举足轻重的地位。

以已有的案例来看，中国员工被外派到其他国家，粗放的管理模式使沟通、交流相对保守、闭塞，由此也带来了更多员工负面的情绪，降低了工作绩效及员工满意度；相比之下，对于外籍外派员工而言，外派制度及环境更宽松开放，精细化的管理使他们更多地接触到当地的人文环境，更好的了解及融入当地的文化，也因此能够更快的适应当地的生活及工作，以更好的状态、更快地投入到新的工作中，组织也因此获得了更高的员工工作绩效及员工满意度。

精细化的跨文化管理模式，会对于员工满意度以及组织绩效有积极的影响，可以更好地管理外派人才，更高效地拓展国际业务，在未来激烈的国际竞争中不断加强核心竞争力。

1 跨文化管理的起源

在国际化贸易、经济交流的背景下，会面临不同文化的融合，来自不同国家员工的合作等，因此遇到的困难也不言而喻，例如语言沟通上的困难、由于风俗习惯不同产生的误会；文化差异带来的文化冲突等。从20世纪70年代后期开始，随着经济的发展，跨文化的概念最初源于美国。由于战后大批美国人迁徙到国外生活、工作和学习，并且每年都有数以万计的留学生到美国留学，也会对当地的劳动力市场带来国际化新鲜血液。从此美国学者开始逐渐关注跨文化管理，并且该理论在随后的几十年里得到了更多国家学者的关注，并得到了更深远、全面的发展。 在跨文化条件下，如何克服异质文化带来的文化冲突，进行卓有成效的跨文化管理，设计切实可行的组织结构及管理机制，更合理的融合、配置人力资源，是决定跨国企业长期发展的关键因素。

2 跨文化管理的模式

2.1 完全本土化模式

所谓“本土化”，是指把当地文化理念融会于经营管理之中，通过一体化管理达到相互间的沟通和融合，消除文化障碍，在企业跨国经营的人力管理、品牌创立、市场营销等方面加快本土化进程。

这种模式下管理层的组成人选来自于当地人力资源管理人才的甄选，这些候选人作为当地的员工，可以有效避免文化冲突，选择与当地风土人情相得益彰的管理模式，制定切实可行的管理机制。同时，最显著的优势是，从人力资源成本的角度来看，聘用本土的员工进行管理相对于聘用母公司海外人员来讲，人力成本更低，不仅仅是从薪资角度，更考虑到海外员工的外派涉及到了诸多不确定性因素，例如，候选人本人的意愿以及家庭状况等。此外，本土的管理人员了解当地的政治文化，不需要额外的适应期或考查期，可以更快更好的实施组织生产。这种模式更多的适用于文化差异较大，并且海外总部的权力有限，分公司基本上可以独立经营的多文化跨国公司。但是，此模式也有它的局限性，虽然本土管理人员熟悉背景文化，却也不得不承认，管理模式固定化，或易收到本土文化根深蒂固的影响，很难再造创新，忽略了技术、管理优势的交流、借鉴等。

2.2 文化嫁接模式

文化家姐模式主要是将东道国的文化嫁接刀母国的文化之上，即人力资源政策以母公司制定的大政策框架为基础，海外子公司根据当地情况，分区而治，制定具体的政策和措施。在人员配置上，母公司的高级管理人员由母国人担任，而子公司的高级管理人员大部分也由母国人担任，一小部分由当地人担任。由于子公司经理与母国公司不存在文化差异，便于子公司与母公司之间在经营活动中信息的沟通。

这种模式更注重双方文化、管理机制等的沟通及融合，更好的扬长避短，并且通过双方的交流，更好的进行管理，兼顾了管理的灵活性及原则性。当然，这种模式面临的挑战就是母公司管理人员的主观意愿以及在东道国的适应能力。很多在中国的跨国500强企业都采取的这种管理模式，例如西门子、宝马、苹果公司等。

同时，这种管理模式弊端也不容忽视，由于管理层多数为母公司高层外派管理人员，任期结束时会被派回母公司从来新的继任者会被派到东道国，这意味着，东道国子公司的发展一直以母公司外籍员工作为管理者，而本土当地的员工的晋升机制有了必然的局限，这也隐藏着巨大的危机，即本土员工由于发展空间有限而离开公司造成的高质量人才流失，这对于企业的长期发展是非常不利的，也是值得各个采取此模式的跨国企业值得深思的问题。

2.3 文化融合模式（Culture-Fusion，C-F模式）

以两种文化相容的程度又可以细分为以下两个不同层次：一是文化的平行相容策略，即“文化互补”，就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化作为子公司的主体文化。二是隐去两者主体文化的和平相容策略，就是虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的“文化差异”，而两者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生“文化摩擦”，但是管理者在经营活动中却刻意模糊这种“文化差异”，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。由于失去了主体文化那种对不同国籍的人所具有的强烈影响力，使不问文化背景的人可以在同一公司中和睦共处，即使发生意见分歧，也很容易通过双方的努力得到妥协和协调。

2.4 本我模式

母国企业通过派到东道国的高级主管和管理人员，把母国的文化习惯全盘移植到开发国或东道国的子公司中，让子公司里的当地员工逐渐适应并接受这种外来文化，照搬照套母公司既成模式，实行总部集权制，并以总部考评体系来衡量分公司及其职员的绩效表现。这种模式的优点是可以高度集权，能够在较短的时间内建立起子公司的企业文化并纳入正常的经营和管理轨道。缺点是很难化解文化冲突，难以真正实现跨文化管理。虽然能在短期内形成“统一”的组织文化，但被压抑的文化极易使其员工心生反感。运用这种模式的跨国公司其经济实力必须很强，在世界上的影响必须很大，其企业文化已被世界各国广泛认识并且能够被其它民族所接受。

本我模式的另一种较为缓和的变体是文化渗透模式，即凭借母国的强大的经济实力所形成的文化优势，对子公司的当地员工进行逐步的文化渗透，使母国文化在不知不觉中深入人心。东道国员工逐渐适应了这种母国文化并慢慢地成为该文化的执行者和维护者。

2.5 借助第三方文化的模式

跨国公司在其他的国家和地区做跨国经营时，由于母国文化和东道国文化之间存在着巨大差异，而跨国公司又无法在短时间内完全适应由这种巨大的“文化差异”而形成的完全不同于母国的东道国经营环境。这时跨国公司所采用的人事管理策略通常是借助比较中性的，与母国的文化已达成一定程度共识的第三方文化对设在东道国的子公司进行控制管理。用这种策略可以避免母国文化与东道国文化发生直接的冲突。

3 跨文化人力资源管理的意义

跨文化人力资源管理通过人力资源交换的方式，更好更有效地将母国家先进的管理模式、技术理念带入到东道国的子公司中，更好的运用母公司员工在公司总部的人脉资源以及业务上的Know-how引导和管理东道国组织的成长和发展，可以迅速有效的建立及优化工作流程、管理绩效；同时，在东道国进行产品及人力资源的本土化，一方面可以因地制宜，拓展业务，另一方面还可以节约成本，尤其对于那些发展国家在发展中国家投资设厂的情况，对于技术要求不是特别高的产业亦或是劳动密集导向的行业，此种方式可以更有效地为企业节约经营成本以带来更高的效益。

与此同时，从东道国的角度来讲，跨国公司的发展一方面为当地提供了更多的就业机会，另一方面，通过实践过程可以获得、借鉴到更先进的技术及管理，或者本土员工到国外的进修等机会，可以更好地促进文化交流、技术沟通，提高员工的业务技能。

总而言之，跨国公司的形式是一种双赢的模式，因此，更好的进行跨文化管理对于公司国家化经营有着深远的意义。

4 结语

在全球经济的大环境下，跨国公司的发展壮大是经济发展的必然趋势，不论是教育、网络、交通行业的发展，还是经济政策不断开放化，都要求我们更好的进行跨文化管理，才能将企业管理更好的适应于世界趋势的发展。而员工作为企业创造价值的核心资源，更应该在整个管理环节中得到重视。跨国公司对于外派人员的管理模式更精细及开放；有利于跨过人员更好地应对文化冲击，缩短适应期，从而提高员工满意度以及员工的工作绩效，为企业地长期发展做出更多的贡献。因此，更深入的研究跨文化管理，在国际化的环境下，是每个跨国企业的必修课；更精细化的跨文化管理对于世界经济的全球化发展也会有不可分割的影响。

参考文献

[1] 魏晓军《跨文化管理精品案例》[F] 上海交通大学出版社 2011.1

[2] 张岩松，周瑜弘，李健编著，《人力资源管理案例》[F] 中国社会科学出版社 2006.5