美国十大创业新锐谈管理（下）

随从

你也许还没有听过这些名字，但他们未来可能将颠覆管理学。

戴维：

换位思考是尊重的前提

戴维倡导领导力黄金法则：“当你希望被尊重时，首先要尊重他人。”

戴维写过一本关于领导力的书。他是《可爱的生意》一书的作者，也是LikeableMedia的联合创始人兼董事长。《可爱的生意》著于2012年，揭示了这家位于纽约的社交媒体营销公司快速增长的哲学奥秘。LikeableMedia的客户包括大名鼎鼎的通用、Adobe、露得清、HarperCollins出版集团和VerizonFiOS。

“社交媒体现在的透明度前所未有的高。”戴维说。他的其他著作还包括LikeableLeadership。“今天成功的企业领袖面临的挑战是开放的世界，他们要更真实、更抗挫折、更令人愉快。”

2007年，戴维和妻子Carrie成立了LikeableMedia。2013年年初，Carrie担任企业CEO，这样Dave就可以专注于拓展为中小企业提供社交媒体宣传工具的软件平台LikeableLocal——号称已经拥有超过500名客户，预计月净收入超过1200万美元。戴维将这种快速增长归功于企业的经营理念紧紧围绕着倾听与回馈。“这不仅是社交媒体运营的核心理念，也适用于伟大的企业和伟大的企业领袖。”他说，“自上而下的老派管理手段已经不再奏效。”

戴维的哲学体现了他对领导力黄金法则的崇尚：“当你希望被尊重时，首先要尊重他人。这样，你能得到同僚、客户和合作伙伴更多的尊重。”他继续往下延展，并称其为“白金法则”：“用人们希望的方式对待他们。”换言之即换位思考，站在同事、合作伙伴或客户的角度，有助于更好地理解他们的需求。

“一个公司的气质体现了领导人的气质。如果你创造了一种不正当的竞争氛围，员工会有样学样。”戴维说，“我相信长期的成功和我倡导的价值观息息相关。真实和抗挫折能力也许不是你成功登顶的必要条件，但它们能让你更轻松，晚上也能睡个好觉。”

戴汉福：

军事化管理

在不牺牲创新的前提下，军事化管理有助于保证公司高效运转。

戴汉福一直清楚地知道她要当一名领导者。从西点军校毕业后，她在伊拉克领导过一支军队。然而，在2004年的一次常规巡查中，队伍中了伏击，戴汉福从昏迷中醒来时，人已经在美国，她失去了右臂。那一年戴汉福才25岁，完全不知接下来该做什么。

“我坐在医院病床上，深刻地反思着。”她说，“所有我想要的不过是找回那支在伊拉克的军队。要么是在悔恨、难过中度过余生，要么是向前看，把这次灾难看成生命中新的机会。”

她选择重整旗鼓，为国防部承包商担任顾问。但她坚信自己能在将军事和科技领域结合方面做更大的事，于是在弗吉尼亚州Arlington市创立了戴汉福andAssociates，目前有100名员工，协助国防部、退伍军人事务部等政府部门进行数据分析、软件工程和网络安全服务。

毫不意外的是，戴汉福像领导军队那样领导员工（25%的员工是退伍军人）。“我的管理信条是‘继续作战，因为我想吸引投身于完成任务的人，把任务看得比个人重要。”她说，“军队不讲自我，公司也一样要求你全情投入。紧密的团队组织和责任感是办公室的核心。”

但戴汉福还是发现了军官和CEO最大的不同：有时候你不得不让员工跳出条条框框。“我要给他们一定创新和创造的空间，这是让公司增长最好的方法。”她说，“军队里那种长官事必躬亲的严格程度不能照搬到公司，但在不牺牲创新的前提下，它有助于保证机构的高效运转。”

戴汉福像其他公司一样，为了吸引并激励最有天赋的员工，启用了弹性工作时间和在家办公制度。公司还是员工进行非营利性质活动的有力后盾。如果有人想组织献血活动或为受伤士兵募捐，戴汉福的员工都会助其发起活动并筹集资金。“这说明公司不仅是为了盈利，我们还会利用人与资源做了不起的事。”她解释道。

军队最擅长的是战略规划，戴汉福把这一点移植到公司里。“军中的每个人都清晰地了解他们的目标，从国防部往下数，各个部门关系紧密，整个军队充满力量。”她说，“我要做的就是所有人目标一致，目标透明，人人都知道怎么做能让大家取得成功。”

现今退伍老兵面临着就业困难，因为很多公司似乎低估了军队训练为一个人带来的价值。戴汉福说，雇主如果给当过兵的人一次机会，肯定不会后悔。

“很多公司的注意力都放在怎么少给钱还能让员工多做事，得到最大收益。”她指出，“能成功的人的特点是他们心无杂念地专注于任务，把完成任务看成唯一的目标，这正是军队教给士兵的。这一点对任何公司都大有裨益。”

汤姆·尼曼：

富二代接班前应该做什么？

Fromm家族后代要接班并非理所应当，必须先证明自己的价值。

汤姆·尼曼是威斯康星州Mequon市Fromm家族食品公司的老板，他信奉“亲自上手”原则——这体现在他经常会亲自去闻他的食品家族生产了几代的狗粮产品上。“我当然要这么做了，就像我的员工会亲自闻一闻一样。”汤姆·尼曼说。1984年，他接管了这家企业（汤姆·尼曼的祖母曾在Fromm工作）。“我会教他们怎么制造产品。”

汤姆·尼曼的领导方式来源于他的农业家族一直以来的传统：工作不分高低。“我们每一个最佳员工都是一样的，头衔无关紧要。”Fromm的品牌总监、汤姆·尼曼的儿子Bryan说。

Fromms家族在1904年起家，他们收集狐狸毛皮，种植银杏。他们在动物营养学方面的丰富知识使其开始了宠物食品事业。Neiman是第四代掌门人，他见证了企业在2010～2013年收入呈3倍增长的盛景。Bryan和他哥哥Dan是下一代，但他们要接班并非理所应当，必须先证明自己的价值。

高管团队十分关注下一代掌门人能否成功。Dan和Bryan分别和一名高层管理人员合作，该高管会告诉他们汤姆·尼曼的管理哲学，汤姆·尼曼则不再布道。“他们与他俩交流，‘你爸爸是这样做的，从他们嘴里表达出来，效果是不同的。”汤姆·尼曼说。

两个儿子接管企业后，汤姆·尼曼也会与他们一起工作很长时间（正如他80多岁的母亲一样）。他还开玩笑说，应该在公司配备高尔夫摆渡车，以便在公司里转来转去。总之，他是不会离家族太远的。

贝德尔：

用工程师思维管理团队

贝德尔倡导典型的工程师式解决方案。

littleBits的创始人贝德尔一直在问自己，怎么能让产品做得更好。littleBits是一家销售模块化电子元件的公司，让孩子利用磁化的、模块化的小元件组合在一起，创造新玩意。“领导他人不是个容易的工作。你得经常扪心自问，你的方法对吗？你做的事哪些奏效了、哪些没用？”她说，“你需要一周七天、一天24小时地琢磨这件事，为什么这个问题一定要用这个方法解决，能否有其他方案？有时候30个人努力了都没见到效果，但从第31人开始，忽然就奏效了。”

littleBits创立于2011年——被称作“iPad一带的乐高玩具”——其出品的小元件在全球60个国家有售。贝德尔被看作硬件开源运动的领袖之一，她认为自己的工程师背景对她管理31名员工有很深的影响。

“每个问题都能解决。这个过程包括鉴定问题，推测它为何会发生，然后证实你的推测是否正确。”她说，“这是一个典型的工程师式解决方案，结果通常要么是市场营销没达到效果，要么是你用的人出了问题。”

贝德尔为littleBits树立了这种思维观念。“指出问题没什么丢人的，我们也不主张自我意识，每个人都应该也可以指出自己看到的东西。”她说，“我们希望把问题说开，然后解决它，这样让我们的团队强大、团结，富于协作精神。”

瑞查德：

用创新创造快乐

Menlo用实验性的方法减轻员工对工作的恐惧、迷茫和猜疑。

2013年2月，LisamarieBabik入职IT公司DynamicEdge有3个月了，她被要求“顺从”。这个退伍兵出身的程序员曾在MenloInnovations做了10年软件开发，她发现自己已经不能适应新公司的旧思维。

或许对Menlo的员工来说，这家公司确实太新鲜了。这个成立于2001年的公司位于密歇根州AnnArbor，首要目标是盈利，但公司能用非传统的手段创造欢乐。联合创始人瑞查德著有《快乐工作：如何打造人见人爱的公司》一书，他希望公司的这些实验方法，比如将程序员两两配对、共享工位、少设领导、人人都能出谋划策等方法，能够减轻对工作的恐惧、迷茫、怀疑，他认为这些东西会扼杀很多执行力。

公司占地1.7万平方英尺，在一栋7层高的停车大楼里，这里原本要被改造为美食广场。50名员工在这间开放、灵活的办公室工作，这里没有墙、没有门、没有隔间，也没多少条条框框。“一个充满欢笑的地方应该从方方面面体现出来。”

瑞查德认为，Menlo的员工从这种企业文化中受益匪浅。例如把程序员两两配对，就让他们既学到业务技能，也学会人际交往，配合起来速度飞快，也能快速发现并弥补错误——这些好处都是因为俩人轮流共用一个鼠标和键盘。

“这里教给你的知识之丰富、你能研究的领域之广、能问世的项目数量之大，都能让一个新人在其他同龄人还烦恼着怎么为会议室准备咖啡时，已经开始成长。”瑞查德说。

而这些都是在严格执行一周工作时间不超过40小时的前提下进行的，Menlo不加班。人力资源网站Glassdoor上，有匿名评论抱怨Menlo微薄的薪水，而且没多少私人空间，这一点瑞查德也承认。由于不是人人都能接受这一点，所以有时员工会离开。但是，离开Menlo后，他们又要在一个全新的环境生存。Babik说，在和瑞查德共事期间，她成长为一个无畏的人，从不怯于表达自己的真实想法。所以，当在DynamicEdge被要求听话时，她大胆建议公司为她提供一个特别的岗位。今天，作为一名Dynamic的员工，Babik把在Menlo学到的培训方法用到了新人身上。“你离开了也会带着Menlo范儿。你已经变成那样，回不去了。”

Menlo让员工配对合作，还设有公开交流通道，这时常引发摩擦，但Menlo还会教他们处理方法。“你我都会在人际交往中遇到冲突，这是肯定的。”瑞查德说，“这种每天每分钟都在发生的事，如果我们去制造转机会怎样？教他们如何处理因自己而起的冲突。”虽然这听起来不太像是在以制造欢乐为目的的公司里发生的事，但显然，这么做也很有成效。（编辑/张本科）