“机会主义者”王水福：君子善假于物

楚晶晶

王水福是一个时刻留心身边机会的人。他说自己是一个“机会主义者”，但他坚持一条基本的战略主线，即坚持“资本多元化、产品专业化”。

王水福喜欢“隐”在杭州北山路新新饭店五楼的西子会所里。天气晴朗的日子，西湖边的梧桐叶会通过一层通透的玻璃映入这座历史悠久的饭店房间。

作为西子联合控股有限公司（下称“西子联合”）董事长，王水福喜欢独处，也喜欢与各色人等聊天并从中汲取养分，务必不让自己陷入公司的具体事务而模糊战略思考。

这位低调潜行的杭州企业家，5年前因为国家大飞机项目招标而出现在公众视野：当年的5月26日，中国商用飞机有限公司为大飞机项目初步选定9家首批供应商，西子联合作为唯一一家民企赫然在列。这也是民营企业首次被允许参与到大飞机项目中。

正是这位衣着朴素的民营企业家，将一个曾经年产值只有数万元的村办企业，打造成如今的西子联合控股集团，旗下的电梯、锅炉、立体车库等业务都发展得很好，年销售额超过200亿元。

“贸然进入”电梯行业

“不熟悉我们企业的朋友在初次见面时都会问我：‘西子联合是做什么的，这个问题还真不容易三言两语说清楚。不过有一点是明确的，无论是过去还是未来，我们的主业都是装备制造业。”

这是西子联合官网上董事长致辞的开头。

而装备制造业的源头，要从20纪70年代说起。

1970年，王水福进入杭州市笕桥镇花园村的农机厂，历任供销员、生产调度、车间主任。

改革开放大幕开启时，王水福似乎预感到了城市建设的大发展，高楼大厦必将拔地而起，而“没有电梯就没有高楼大厦”。这个顺理成章的推理逻辑，让王水福看到了电梯的无限商机。

在当时，一个生产农机的村办小厂想造电梯无异于天方夜谭。王水福在一次访谈中坦言：“现在想来都有些后怕，要不是因为年轻气盛，真不会有那么大勇气进入电梯行业。那时这个行当连行业标准都没有，基本是外资企业的天下，如果是现在，我绝对不敢贸然进入的。”

进入大厂学艺、买来淘汰设备学习……1981年初夏，王水福和他的伙伴终于生产出第一台电梯自此，“杭州西子电梯厂”正式成立，王水福担任厂长。

凭着这种眼光和果敢行动，这个旁人眼里的门外汉在拼闯了十余年之后，与跻身全国第六（前五位都是合资企业）的西子电梯一起成为业内的焦点。

1994年10月，浙江西子电梯集团公司成立，次年被批准为国家级集团。但这距离董事长王水福的事业梦想仍旧遥远。

“进与退”的辩证法

当时的情况是，国内电梯市场的势力范围基本由几大合资公司划分完毕，对于西子这样草根起家、在各大板块夹缝之中挣扎的本土公司来说，电梯研发、技术、品牌等方面的竞争力着实乏善可陈，卖点仅在营销网络和服务上。在左思右想后，王水福萌生了“合资借力”的主意。

两年后，西子寻觅的另一半终于出现。

西子集团高层在反复酝酿后，作出了与世界电梯巨头——美国奥的斯（OTIS）电梯公司合资的决策，而奥的斯也破例放弃了控股的原则，应允由西子控股70%。同时双方约定，五年以后再进行股权交易谈判，让OTIS公司控股。

1997年3月12日，西子奥的斯电梯有限公司组建，这一年，为西子翻开新一页的王水福进入不惑之年。

三年无事，西子奥的斯每年以50%的增速发展。

合作进行到第四年，美方要求提前一年实现控股。尽管有100个不愿意，但王水福仍力排众议同意提前让美方控股80%。

有时候，放手是为了获得更好的机会。王水福心中有自己的考虑，作为当时美国奥的斯公司在中国合资最晚的一个基地，如果不作出一些牺牲和让步，那么最尖端的技术和最新的管理理念就不会向杭州倾斜。

对此，王水福有一个“退与进”的辨证：“西子奥的斯的股份我退一步，其他方面我就可以进三步，与美国奥的斯合资不是西子事业的终点，而是新的起点。”

果然，美方控股后，世界最先进的无机房、无齿轮的第二代电梯技术很快转让给了西子奥的斯，推行奥的斯精益生产方式后的企业年产量两年就翻了一番。到2004年，西子奥的斯的电（扶）梯订单台量突破10000台，2005年更是达到15000台，稳居国内行业三强，自动扶梯产量成为世界第一。

“现在看来没有什么后悔的，毕竟有舍才有得。”几年来，西子奥的斯的出众表现让王水福略感宽心，当年的孤注一掷终于得到理解。按他的说法，合作改变企业基因，从草本属目提升为木本属目。

“君子善假于物”

从合作中尝到甜头的王水福把“多方借力借势”策略运用得更加轻车熟路。继奥的斯之后，日本石川岛（IUK）、三菱重工和美国GE等世界500强纷至沓来，西子在立体车库、盾构机、锅炉等业务板块上的合资都取得了成功。

值得注意的是，西子联合在新进入的领域，要么是与行业大腕牵手，要么是假手该领域的精英团队。深谙“君子善假于物”道理的王水福表示，西子不会贸然进入新行业，什么东西都自己去研究自己去做不现实，不如借鸡生蛋，借力打力。

为什么要进入航空业王水福讲了一个故事。

起先，他对航空工业也有点迷茫。“3年前我去参加空客的一场战略大会，坚定了我的信心。”王水福说，3天下来通过翻译，他听懂了一个故事，2002年，温州的打火机在欧盟遭到反倾销起诉，欧盟派遣了专家团赴温州进行调查，最终调查结果显示温州打火机的成本非常低，反倾销诉讼不成立，并提供了一份温州打火机整个产业链如何打造低成本的报告。

空客公司也看到这份报告，大为震动，看来必须要到中国来找合作方，这样才能做到合作共赢。在那次战略大会上，专家提到，空客的未来发展和中国紧密关联。“回来后，我增加了投资航空的信心。”

一架大飞机由300万到500万个零部件组成，这些零部件需要数千家配套供应商生产，势必带动新材料、新装备、电子、软件等高科技产业的同步发展。

“我打算用30年的时间，把西子航空打造成继电梯、锅炉之后的又一个百亿产业。”王水福说这句话的时候，表情轻松、淡定。他表示看准了，西子航空今后会很关注研发，做好了十年不赚钱的打算。

在合作中学会战斗

杭州西子电梯厂从一家村级企业成长为如今的西子联合，得益于一系列的合资与合作，王永富的秘诀就是，“在合作中学会更好战斗”。

因为与各种类型的公司合作，西子联合博采众长，成为一个工业管理哲学的集大成者。王水福在总结上述这些成功的合资时，提炼形成了“OTIS的财务管理、日本企业石川岛的现场管理、西子联合本身擅长的营销管理”这样一个综合的管理体系，形成了自己的核心竞争力。“蓝狮子”财经出版中心一位人士认为，王水福是一个时刻留心身边机会的人。他看似一个“机会主义者”，但他坚持一条基本的战略主线，即坚持“资本多元化、产品专业化”，以电梯及电梯部件、锅炉、立体车库等装备制造业为核心，有条件地向零售商业、金融股权投资，向房地产等多个领域渗透。他具有合作的耐心，也具有进攻的野心。

瑞士手表的启示

采访中，王水福喜欢讲故事，将枯燥的工业制造变得有情节：上世纪六七十年代，瑞士手表受到日本电子表的冲击。当瑞士手表行业遭受劫难的时候，尼古拉斯·海耶克临危受命，推出多重品牌的战略，在瑞士手表行业协会的支持下，一部分企业捍卫瑞士机械表的传统做高端手表，另一部分企业做电子、石英表反击电子表。20年以后，瑞士钟表业凤凰涅槃、奇迹般地获得了新生。现在瑞士手表就代表了品位、身份，代表了高端制造。

他说，希望对于处在迷茫中的浙江制造业来说，瑞士手表案例可以成为一个样本，就是要有信念，坚持转型升级。

王水福喜欢独处，也喜欢与各色人等聊天并从中汲取养分，务必不让自己陷入公司的具体事务而模糊战略思考。

他还经常外出“云游”。西子联合一位高管透露，王水福是一个梦想家，总有新想法冒出来。每次“云游”四方归来，他总会把高管们召至一处，讲述他的最新人生心得与企业感悟。

在腥风血雨的商场搏杀的同时，喜欢“云游”的王水福还主编了几本风雅书籍，且与商业无关——《图说首届西湖博览会》《西湖风情画》《笕桥往事》。（编辑/张本科）