企业进化的七种路径

白灵

进化无国界。世界上其他国家和地区在公司进化方面积累了丰富的经验和教训。他山之石，可以攻玉。对这些公司进化路径的梳理，可以为进化中的中国企业提供有益参考。

纵观企业的进化，所采取的方式主要有以下几种：

细分传统业务

细分传统业务是最为简单的一种进化模式，也是最为常见的公司进化模式，即在原来的业务基础上进行一定范围的调整，把业务重心定位在某一细分领域，这样可以更灵活地调配资源，同时更快地拓展业务。

典型企业：大和运输、佳能光学、英特尔电子、宝洁日化、联合利华商业、ABB自动化、阿尔斯通电力、利乐包装

进化效果：

大和运输：1973年日本陷入第一次石油危机，企业委托的货物非常少，于是企业提出“小宗化经营”。1976年大和运输开通了“宅急便”业务，自1995年开始，成为日本快递业市场份额最大的企业。

注意事项：细分传统业务有利于公司着力发展自身的优势业务，进一步巩固公司的市场地位，并强化消费者的品牌认知。但是，在采取这一转型方式的过程中要注意两点：首先，对公司业务要有比较客观、全面的评价，正确选定优势业务。其次，从全局角度把握市场，根据市场变化情况，采取适当的措施及时调整业务结构。

重新定位

进化升级是公司再度向上跃升的契机，公司应当启动第二次创业，针对环境变化，重新定位。对于公司经营者来说，这是一场风险极高的赌局，同时，这场赌局也会给赢家带来极高的收益。

典型企业：日产汽车、斗山集团、日矿金属、富士胶卷、富士通微电子、东芝机电、声宝电子、乔山科技、IBM信息工业、Vivendi传媒

进化效果：

IBM信息工业：20世纪90年代后期，随着传统的支柱产品进入衰退期，IBM陷入了前所未有的困境。1993年4月1日，IBM开始了从制造商到服务商转变的战略转型， 进而成为世界最大的“为客户解决问题”的信息技术服务公司。

注意事项：重新定位是对公司原有构架的彻底改变，有利于公司适应时代潮流，形成新的竞争优势。但是，公司在进行重新定位之前，要对市场发展趋势、自身的优势与不足以及消费者行为有比较清晰的认识，明确未来的发展方向。在实施的过程中要根据情况变化随时进行修正。

并购扩张

并购扩张是当前经济全球化背景下，公司转型所采取的重要方式。收购可以节省大量前期准备时间和开发成本，帮助公司更快地切入新的市场，实现成功进化。与此同时，还可通过被收购公司获得所要进入行业的重要经验，大幅降低进化风险。

典型企业：索尼电子、日立电机、软银电信、三菱商事、大宇汽车、SK集团、惠普电脑、西屋电气、Verizon电信、思科网设、西门子电子

进化效果：

思科网设：1984年思科公司成立之初，年销售收入不过几十万美金。从1993年起，思科开始并购拥有先进技术的小企业。经过110次并购，思科已经成为世界最大的网络设备和服务公司。

注意事项：通过并购扩张可以延伸公司的业务链条，增强公司经营实力。但是，在并购扩张过程中要注意以下几点：一、不同国家和地区的公司之间在政治、经济、文化等方面存在差异；二、地域上的分割使得对分支机构的管理有一定困难；三、要考虑自身实力，不能盲目追求规模效应，同时要对被并购企业进行充分的考察。

升级产业链

在消费品市场上，一般公司在创业初期或者进入某一个新的市场时，通常采取的营销策略就是用大众化的中低端产品吸引更多的消费者关注。但是，当公司发展到一定程度或者在市场上站稳脚跟之后，就必须依靠品牌竞争，从低端转向高端的策略就将更为盛行。

典型企业：三星电子、三菱商事、丰田汽车、LG电子、NEVAG物流、英国电信、法国电信、Telstra电信、巴斯夫化工

进化效果：

巴斯夫化工：全球资源有限，原材料价格不断上涨。巴斯夫以乙烯裂解为龙头，带出一系列产品。第一个项目的产品就是第二项目的原料，以此一体化发展，巴斯夫实现了低成本升级，从而保证了极大竞争优势。

注意事项：产业链的升级可以帮助公司树立更好的品牌形象，提升企业竞争力。但是，产业链升级通常需要耗费大量的资本和原材料，对于生产技术也有较高要求，公司将面临较大压力。同时，产业链升级也意味着对公司形象一定程度的改变，消费者不一定能够适应这种改变。因此，公司要根据自身实际三思而行。

转战蓝海

在当前物质高度繁荣、许多行业都供大于求的社会，公司要想获得持续的盈利性增长，就必须在竞争激烈、前景黯淡的红色海洋内部开辟出一片没有竞争的“蓝色海洋”，就像SK电讯丰富了“手机”生活一样。

典型企业：NTT DoCoMo电信、SK 电讯、玉兔铅笔

进化效果：

SK电讯：互联网时代的到来给传统的电信运营商造成很大冲击，公司从之前以话音为主的服务转到文字、数据、信息等服务。2004年度SK电讯的无线互联网数据营业额比2003年增加38%，继而稳坐韩国第一大的移动通信运营商，2008年拥有国内50.5%的市场份额。

注意事项：转战蓝海可以帮助公司避开激烈的市场竞争，独享新业务的长期收益，对公司的发展大有裨益。然而，转战蓝海也不是一件容易的事情，需要注意以下几个问题：第一就是对蓝海的界定要清晰、明确，否则很可能会导致公司的投资受损；第二是要注意形成自己的专有技术，才能实现较长时间的盈利。

策略联盟

在与其他公司进行业务往来的过程中，可以通过构建策略联盟，借用其他公司的技术、资金甚至销售渠道，加强公司之间的优势互补、技术支持以及利益共享，实现双赢。尤其是在经济全球化的今天，公司可以通过学习和利用国内外的先进技术来推进公司的发展。

典型企业：索尼电子、灿坤家电、正新轮胎、台盐公司、南纬实业

进化效果：

索尼电子：2006年，索尼公司的芯片业务大幅亏损，蓝光DVD与HD DVD的竞争加剧，同时，液晶面板成为电视业务的主流趋势。索尼以放弃半导体业务换取蓝光DVD的一枝独大，加大与三星合作，参股夏普，投入巨资开发OLED面板技术，不仅换来蓝光DVD的统霸江湖，也进一步激活了入不敷出的半导体业务，与三星、夏普的合作换来未来在液晶电视竞争中的优势地位。

注意事项：通过策略联盟可以实现利益共享，风险分担。但是，这种利益共同体的构建基础并不牢固，结构比较松散。再加上公司之间的信息不完全对称，容易产生道德风险，逆向选择。因此，在构建策略联盟时，要认真选择合适的合作伙伴。同时，要向合作方表现足够的诚意，并保证合作方的利益。

差异化战略

一个公司要想在市场上站稳脚跟，必须建立自己的核心竞争力，公司的未来取决于是否拥有有核心竞争力特征的战略。差异化竞争战略通过塑造独一无二的品牌认知，帮助公司形成核心竞争力。这是公司度过生存期，进一步做强做大的战略选择。

典型企业：大统百货、通用电气

进化效果：

大统百货：面对竞争对手与跨国企业合作，台湾大统百货面临严重生存危机。企业开始发展不同品牌，采取具有地方特色的租住经营模式，陆续拓展出大立百货、大立精品百货、大统畜牧、好市多量贩、大乐大卖场等事业，成为高雄地区最受欢迎的超市，其创始人吴耀庭亦被称为“百货南霸天”。

注意事项：差异化竞争是当前许多公司市场营销中较普遍采用的做法。但是，在公司转型时，差异化所带来的实际效果不一定会有想象中的那么明显，而且可能需要较长一段时间才能看见成效。同时，差异化的程度也在一定程度上决定了策略效果。因此，实施差异化竞争要加强研发，强化自身优势。（编辑/张本科）