浅析乡镇供电所同业对标管理

文_国网南昌供电公司 邓博文

按照国网公司统一部署，2013年初启动实施了县供电公司及供电所“两个管理提升”工程，分别确立了县公司2年、供电所3年管理提升目标，实现供电所、县供电企业管理水平与地市供电企业全面接轨。长期以来，县公司供电所工作缺乏有机统一，管理模式相对粗放，管理水平参差不齐，工作成效难以衡量比较，专业短板改进缓慢效果甚微。

工作范围及主要做法

南昌供电公司管辖的8个县供电公司的79个供电所开展供电所对标工作，考核对象涵盖79个供电所、8个县级供电企业。供电所同业对标分市、县、所三个层面，围绕月度评价、现状分析、选定标杆、对标比较、看板展示、最佳实践、成果应用、持续改进八个阶段展开。

主要流程说明

数据采集：所有数据以客观可采集数据为主，抛开因基础设施、电量规模和存在客观因素导致的数据，迫使各县（区）公司加强管理，摒弃因地域、规模、传统等因素形成的固步自封、自甘落后的守旧意识，树立敢于与先进供电所比管理、争名次的信心。为达到这一目的，增强对标数据的真实性、准确性，该公司自主研发供电所对标工作管理平台，确保整个对标过程规范、透明。

图1 供电所同业对标流程图

图2 供电所对标管理考核系统

图3 八字闭环法管理流程图

月度评价：市公司供电所对标办公室每月1日数据采集统计后，于10日前发布上月供电所对标得分和排名情况，对前十名和进步最快的供电所授予流动红旗并表彰，发布差异化指标中的最优、最差、平均值指标，方便供电所找准定位、明确目标。

现状分析：供电所、县公司、市公司层层建立例会制度、开展对标情况分析，找差距、查问题、抓整改、促提升。为学有目标、赶有榜样，实行年度评定综合标杆供电所、季度评定专项标杆供电所。季度专项标杆评定，取五项专业业绩，分别是安全生产管理（含6个指标）、电费管理（含4个指标）、线损管理（含3个指标）、用采管理（含3个指标）、供电服务（含3个指标）。组织落后供电所到季度专业标杆供电所现场参观学习、实地跟班学习（不少于15个工作日）。市公司制作每县月度对标结果，每县按统一标准制作供电所月度对标结果看板，每个供电所对标擂台公示栏。由各县（区）公司、各供电所根据对标情况，制定重点指标改进计划，协调解决工作中的困难和问题，明确最佳实践过程中人财物的投入。最佳做法和典型经验作为入选公司标杆供电所的重要依据，定期总结，以工作简报、工作例会的形式宣传和共享，市公司每年组织一次成果发布，评选优秀成果，并进行奖励和推广。市公司每年对指标体系组织修订，适时确定最优值，注重对标比较，查找共性和个性问题，制订改进措施及整改方案，实现对标工作闭环。

实施对标工作的意义

图4 数据采集示意图

确保流程正常运行的人力资源保证。建立三层组织机构（市、县、供电所），实现对标工作“纲举目张”的管理效果；成立两级领导小组及三级对标办（市、县两级），实现“纵横向管理、经纬度比较”的对标效果；明确一个责任主体（供电所及县公司职能部门），实现对标“过程管控、责任落实、改进提升”的工作效果。

保证流程正常运行的绩效考核、控制及支持保障系统，评价与考核机制是保障。制订供电所同业对标管理办法，办法中明确了评价依据和奖惩规则，分月度、季度、年度对各县（区）公司、供电所及个人进行奖惩。建立专业部门与供电所的对标结果挂钩考核制度，跟踪、协调和解决供电所在工作过程中需要帮扶完成的问题，督促各所短板的提升、整改措施的到位和专业化管理的全覆盖。

对标管理平台根据指标体系设置和数据采集，实现数据在线监控、查询与分析。主要有以下四个方面特性：

指标定义及算法的统一性开发系统可统一指标和算法，避免各公司对指标定义及算法的多种理解，从而达到指标的统一性。指标的真实性和准确性将两票合格率、台区线损率、当月累计电费回收率、智能电表覆盖率等重点评价指标，自动与在线运行的SPMIS系统、台线系统、营销SG186系统等专业管理系统相链接，实现指标数据在线实时查询和收集，改变由供电所上报指标数据的传统方式，保证各指标数据的真实性和准确性。

图5 供电所对标考核管理系统平台示意图

评价分析的实用性。统计各县公司、供电所对标的指标值、排名，并具备县公司、供电所、指标类、指标项分月度、累计、环比、同比等多层级、多维度的评价分析，协助各供电所、各县公司及时查找问题和差距。

工作的高质量和高效性。“乡镇供电所对标考核管理系统”的研发运用，一改以往数据统计时间长、效率低的弊端，减少了人员投入，降低了人工误差，大大提高了分析、对标工作的效率和质量。

供电所同业对标工作的亮点

供电所对标工作不是比电量、比规模，比的是深层次的管理和短板工作的提升。

指标的科学性：一是指标体系突出鼓励后续进步的供电所、（如指标“智能电表覆盖增长率、配变综测仪安装增长率”），这可以充分激发供电所活力，让先进更先进，后进赶先进。二是指标为促进短板工作而量化，当90%的供电所某项指标已达目标值，则改成其它短板指标，向新的目标迈进，促进专业管理全方位提升。

体系的科学性：月度评价、现状分析、选定标杆、对标比较、看板展示、最佳实践、成果应用、持续改进八个阶段系统、完整，是一个闭环的管理过程。且根据不同时期的短板工作，量化成不同的短板指标，均可通过这八个阶段反复循环，最终达到全部提升的目的。

经过一年的对标实践，八字闭环的对标方法使南昌公司不断激发供电所的细胞活力，不断促进短板的提升，不断完善专业的标准化建设，圆满实现了县公司、供电所管理“双提升”目标。管理到位了，员工劲足了，效率增长了，业绩提升了，一个个小指标在对标管理中迸发巨大的活力，大力推动供电所管理上台阶，促进县公司管理水平与地市公司全面接轨。