加强制度规范管理 促进家族企业可持续发展

姚晓勇

家族企业常常被描述为一种落后的企业组织形式，并认为是企业进一步发展的障碍。那么，家族企业真的是一种低效的企业组织形态吗？从全世界来看，家族企业是一个古老而常新的企业组织形式，世界上大约80%的企业与家族有关。在美国75%以上的企业属于家族企业。在《财富》500强企业中被家族控制的也在1/3以上。世界上最成功的一些企业就是从家族企业发展而来的，而且有的仍为创业的家族或是后来继承的家族控制着，如强生、杜邦、迪斯尼、惠普、福特、沃尔玛等等。在亚洲，家族企业更为普遍，日本的松下、韩国的现代、泰国的四大金融集团等，都是家族控制的企业。在台湾的100家集团企业中，大部分都是由家族掌握控股权并对企业进行家族式经营。可见家族企业并非是一种落后的企业组织形式，有其自身的优势。

一、当前我国家族企业状况及发展问题

1.高度集权化的管理。由于绝大部分的家族企业是由家族内部成员所创建，因此出现了以伦理、血缘以及其他的很多非经济原因在家族企业中起着非常重要的作用。在变化莫测的市场环境下高度集权管理可以使家族企业的创建者能够牢牢的掌握着企业的控制权以及决策权，以非常高的效率制定出企业的经营策略，快速准确把握住市场机遇，避免经营过程中可能发生的风险，从而确保家族企业的快速成长。在创业期实行高度集权式的管理的确能够促使企业快速地成长，但是，由于家族企业中员工的亲缘、血缘关系相对来说更错综复杂，因此随着家族企业发展到一定规模之后如果还想进一步扩大企业的规模时就需要建立起各种规章制度，但这些规章制度实际上却被亲情所主导，只是对家族以外的员工起作用，致使规章制度成了摆设。创业者凭借家长权威拥有至高无上的决策权和执行权，而股东会—董事会—监事会的治理框架普遍没有建立起来或者有名无实，所以无论家族企业领导者做出的决策无论正确与否，一般来说都没有人真正的去监督。高度集权式的管理方式会随着家族企业的不断发展壮大让家族企业无法实现良性的发展，已经形成一道障碍严重阻碍了家族企业的可持续发展。

2.人力资源制度还不健全。因为家族企业在创建时员工基本上都是家族内部成员，所以不少家族企业在人员的安排上首先考虑的是怎样安置家族内部成员，也不考虑这种人员配置对调动企业内部所有员工的积极性是否能起到有效作用，对企业的长远发展是否有利。当家族企业发展到一定规模之后需要新鲜血液加入时，企业内部的家族成员仍然会对非家族成员进行排斥，这在家族企业内部很难形成一个公平的竞争环境，更引起了企业内部待遇分配不公平的现象出现。自身利益最大化以及论资排辈也会导致家族内部成员为了一定的利益分配而产生各种矛盾，这是家族企业容易产生“内耗”的两个最主要原因。这一方面不利于吸引优秀的技术和管理人才，另一方面也让一些外聘员工难以得到信任与尊重，最后选择离开。这种用人机制上的僵化和人力资源的排他性，是家族企业在发展到一定规模之后遇到的普遍现象。家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来，几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人才进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。

3.缺乏清晰的传承计划。家族企业的运作、管理和信誉往往系于一人，领导者的素质直接关系企业的前景和命运。当前，中国改革开放后创业的第一代企业家多数已经老龄化，他们的精力、知识结构和对市场认知的灵敏度开始逐步退化，普遍到了传承的节骨眼上，如何选择和培养接班人已成当务之急。据初步推断，在未来五至十年，我国家族企业将迎来历史上规模最大的一次企业接班潮。统计显示目前还没有考虑交接班问题的企业主约44.3%，中外的历史证明由于没有胜任的接班人使得一些家族企业过早地没落了，因此一方面第一代的企业家虽然都希望“子承父业”，但是他们同时又担心自己的子女无法胜任接班的重任，因此是让第二代来接班还是用专业的职业经理人来领导企业仍没有一个明确的计划安排，另一些则在交接的过程中没有给接班人足够的时间来进行磨合与锻炼。这种状况引起了政府的注意，2009年江苏、浙江温州等地政府开始用党校或自己开设培训班培训几千名 “富二代”。2013年11月广东省佛山市委组织部挑选了48名青年民营企业家分派到36家国企进行挂职锻炼。这也说明接班问题作为困扰当前家族企业的一个现实问题还没有找到一个好的解决方案，还需要政府、企业一起积极探索有效解决之道。

4.没有一个自己的品牌。在当前还不完善的体制下，家族企业往往难以考虑到长远的发展而更容易受到眼前利益的影响，他们更看重眼前的利益以及当下的发展、壮大程度。也有的家族企业刚刚初具规模却采取盲目的发展战略，实行不切实际的多元化发展战略，很多家族企业因此没有时间与精力去打造一个能够持久发展且属于自己的品牌。

二、用制度促进家族企业实现可持续发展

1.加强制度保障建设。当前我国的家族企业需要学习西方先进的现代企业制度，把中国家族企业自身的优势与现代企业的优势结合起来。从西方国家家族企业的发展趋势看，家族企业的社会化是大势所趋，随着企业规模的扩大，市场竞争的加剧，社会环境的变化以及职业经理人阶层的兴起，家族企业会出现所有权和经营者的适度分离，逐步实现企业的社会化。家族企业通过向社会发行股票和债券，向内部员工转让股份，是企业所有权不断社会化的重要途径。公众公司就是现代企业制度的产物，家族企业向公众公司过渡能够有效完善自身的治理结构，从家族管理变为职业经理人管理，加强制度保障建设和强化制度规范，能有效克服家族企业难以突破的文化以及人才两大瓶颈制约，从而适应我国市场经济环境的不断变化实现可持续发展。家族企业通过向社会发行股票和债券，向内部员工转让股份，是企业所有权不断社会化的重要途径。

2.完善人力资源管理制度。首先是要建立规范的职业经理人市场以及相应的信用评价体系。由于各种原因目前我国还没能形成一个成熟的职业经理人市场，现有的职业经理人队伍良莠不齐，没有一个统一的、可靠的信用评价体系，因此对目前的职业经理人也难以起到一个有效的约束。调查显示有67%的第一代家族企业家把自己迟迟不能退二线，一直亲自参与管理的原因归于找不到可靠的职业经理人。要想改变当前这种状况必须建立起一个健全的透明、公开的职业经理人市场和信用评价体系，通过规范的制度对职业经理人进行无形的硬化制约。其次要加强对员工进行精神激励。除了利用好物质激励之外，更应利用好精神激励，精神激励与物质激励相比其激励程度更高，持继的时间也更长。家族企业可以把精神激励与物质激励结合起来使用以充分调动员工的工作积极性。

3.构建先进的企业文化。企业文化的形成过程是漫长的，其变革是非常困难的，困难关键不是产生新观念，而是抛弃旧观念，要用企业文化的优势来加强企业的凝聚力从而实现家族企业可持续发展，这需要家族企业把家长式管理和中国传统的文化精髓进行一定程度的结合从而打造属于自己的企业文化。在我国，家族企业中应塑造“以人为本”的企业文化，就是要从任人唯亲向任人唯贤转变，形成能力和业绩导向的、以非家族成员为主的或家族成员与非家族成员融合的企业层级组织体系。通过文化塑造，突破家族企业的人力资源限制，使家族企业不仅能够吸引社会上的人才，而且还能够使外来人才对企业具有归属感。众所周知，员工是企业最宝贵的财富，能够被优秀人才选中的企业，才是好的企业。

4.培养企业合格接班人。家族企业交接计划的目标是要确定一个适合企业持续发展需要的接班人顺利接受家族企业的控制权。在交接计划中，要严格规定接班人的选择程序，以及资质认定，即接班人所必需的知识技能、管理才能和实践绩效。在选定接班人后，应对其采取一系列的培训，并且明确在何种情况下实施交接。一般来说，家族企业可以首先在家族内进行人才的选拔，家族企业应当建立起一套完善的人才培养、选拔机制，对家族内成员同样要进行认真的培养与选拔。只要家族内的成员有能力担任其管理企业的重任，在家族内选择接班人无可厚非。如果企业培养不出，那就培养资本家，能够看住财富、会投资就可以了，从而保证自己家族财富的延续。那么，只要在我国政治和社会稳定的情况下，几代之内，家族内部往往会出现一位优秀的人才。

5.提供完善的市场平台。在我国目前还不完善的市场经济体制下，政府需要根据时代的发展不断健全法律法规，从宏观、战略、全局的角度，推动建立符合市场化方向，法制和诚信机制健全，公共服务体系健全的发展支持体系，依法为企业营造一个公平、便利的生存和发展的市场环境，为家族企业的发展壮大提供一个更加完善的市场平台，让企业得以充分发挥创造的活力。虽然说中国家族企业的发展是由市场决定的，但政府并非完全无所作为，反而政府有形之手却经常决定了一些家族企业的生死存亡。同时要完善法律法规，在开放融资、进出口权等多方面依法可以开放的投资领域使家族企业也能享受国民待遇，推动全社会的资本、人力资源等要素按市场机制进行合理配置。

（作者单位：中共宜兴市委党校）