转型期财务集中管理工作路径思考

中国移动通信集团广东有限公司 罗聪

财务管理模式的选择和运用取决于企业发展阶段特点和战略目标定位。对拥有地理或业务上分散的多个子公司或分支机构的企业集团或大型公司，要实现统一的战略目标，达到可持续发展，必须在适当的层次上实施财务集中管理。财务集中管理是财务管理模式之一，借助现代网络通信技术，建立上下层级单位之间完善的财务数据体系和信息共享机制，从而在战略上实行集中监控，整合财务内部资源，防范决策风险，提高效率。

中国移动广东公司拥有21家地市公司，业务遍布全省各级地市、县区。自2007年启动筹备工作，一步步建立完善走到今天，走出了适合自身发展的财务集中管理之路。

一、财务集中前后形势背景分析

2007年，是中国移动海外上市10周年。国民经济以持续10%以上的速度增长，外部竞争环境不是很激烈，通信行业仍处于高速增长时期。也正是这一年，基于3G发牌、行业重组、互联网融合替代趋势初现等的冲击，中国移动居安思危，提出通过全面推广省公司层面财务集中的管理变革，推动财务核算集中化、标准化和信息化，有效控制企业经营风险，消除信息壁垒，保证信息更加对称、合理配置资源，提高企业核心竞争力。因此，中国移动省公司层面财务集中管理源于公司可持续发展的内在管理需求。

时光流转，距离中国移动启动财务集中建设工作已7年，通信行业内外部环境也发生了较大变化。

当前，宏观经济形势错综复杂，市场竞争激烈，市场份额争夺加剧，传统电信行业和互联网行业将加速融合，行业边界愈发模糊。移动通信运营商进入收减支增的时代。

随着成本空间缩小，经营风险加大，业务和财务联系日益紧密。业务打市场、求发展需要财务帮助筹划资源、控制风险，财务落实降本增效需要业务出谋划策。这就要求移动通信运营商在可持续发展的总体目标下，业务和财务将双方的职能目标、短期和长期利益放在一起综合考虑，统筹平衡。

对比今昔，中国移动财务集中的中心词由“质量”和“效率”向“效益”、“风险”和“平衡”发展，体现了对内外部环境变化的适应。

二、转型期财务集中管理工作演进路径

归根结底，财务集中管理是一个手段，服务于公司发展，必然需要随内外部环境变化而变革。一路走来，中国移动集团广东公司财务集中管理主要经历了做好会计、管好业务和业财共赢三步曲，从关注会计核算工作“质量”和“效率”向关注业财融合的“效益”、“风险”和“平衡”深入，对面临转型期的大中型企业财务管理工作有一定借鉴意义。

(一)按业务分类维护制度流程，构建专业服务界面，做好会计

“千里之行，始于足下。”财务集中管理之路，也需从基础工作出发。基础工作标准化、规范化，才能确保会计信息质量和效率，才能探讨进一步的演进发展。

流程和制度是实现标准化和规范化的重要工具。因此，在全面梳理业务流程的基础上，按业务分类形成各项作业流程，全面覆盖集中核算所有工作，有助于为核算管理提供方向指引，避免管理盲区。基于清晰的流程，从管理制度、核算规范、质量控制和运行保障四方面，制定并持续优化核算管理制度、规范和操作细则，关注核算标准化和会计处理一致性，可以为信息质量和效率提升打下坚实的制度基础。其中质量控制方面，建立核算质量管理体系，借鉴制造业的质量管理理念及方法论，将每一信息处理环节视同生产单元，所传递的数据信息作为产品或原料，以“岗位质量手册、检测体系、评价体系”为主体框架，通过事前、事中和事后质量保障机制，实现质量提升的闭环管理。

在提升会计自身工作质量和效率的同时，财务集中应不忘服务本职，通过构建专业服务界面，提升服务感知，显性化财务服务价值。比如，构建“财务服务厅”、“财务在线”、“财务咨询热线”实体、网络、语音三维服务界面，整合创新财务服务产品，提供“透明、便捷、高效、专业”的财务服务，打造显性化的财务服务品牌，降低业财沟通成本，保障集中核算顺利推进。

(二)搭建风险闭环管理体系，创建风险测评指标，管好业务

在全面推进财务集中过程中，财务要守住生命线确保公司基业常青，不仅要通过向内外部信息使用者提供高质量财务信息支撑，还要在专业服务中行使“会计监督”职能，通过集中核算提升财务末端风险把控力的同时，规范业务前端，实现全流程的风险甄别、风险防范与化解。

在这方面，中国移动广东公司主要依托财务集中平台，搭建风险管控闭环管理体系，事前通过建立和维护内控矩阵，并与制度规范融合，实现风险预防，事中通过清仓查库、营收全业务稽核和重点资源监控等风险问题发现机制、分层分级风险问题预警报告机制落实风险甄别和应对，事后通过财务专项巡检风险问题监督整改机制，以点带面实现风险化解，在营收稽核、高风险资源管理、重点领域风控等方面取得良好效果。

除了日常监控外，中国移动广东公司还尝试跳出矩阵看内控，以作业活动为介体，实质链接公司战略与风险管理，创建了KRI关键风险指标，形成“绩效－成本－风险”三位一体的测评体系，避免日常监控只见树木不见森林的问题。

(三)落实人才融合、机制衔接和系统支撑，抓好重点业务，业财共赢

随着内外部形势变化，随着财务集中的持续深化，业财关系更多的向合作共赢迈进。合作共赢的基础是相互理解和目标一致。过去财务强调了解业务学习业务，但简单的学习了解已不足够，财务需要更主动走出去，也要吸引业务走过来，实现人才融合、机制衔接和系统支撑。

人才融合方面，财务人员要向业务部门渗透，提升专业部门的价值管理能力；同时，财务部门也要引进技术人才，吸取业务和技术知识，提升资源管控的业务及技术审核能力。方式方法多种，包括：在业务部门派驻财务人员，财务和业务部门中长期岗位交流，建立跨专业的投资一体化、业财稽核、市场营销联盟等虚拟团队等，一方面帮助业务明确资源使用权责，优化成本结构，提升资源使用效率，推动各类责任中心的建立，平衡短期和长期业务发展的需要，另一方面有助核算融合进业务生产过程，实现核算人员向经营信息产生源头的设计参与者、经营风险形成过程中的诊断者和新兴业务起步阶段的咨询者的角色转变。通过人才融合，提升财务人员和业务人员平衡风险和效益的管理能力。

机制衔接方面，一是通过搭建业财核算体系，建设业财融合沟通平台。核算质量检测、预算监控、财务分析和业务管理都需要用到匹配的业财数据，过往数据收集存在工作重复和口径不清等问题。在全成本管理和标杆管理等优秀实践基础上，通过建立业财核算制度，深入业务前端调研，制定既能反映业务动因、对现行流程影响也较小的核算办法，并利用系统流程改造逐步实现业财数据自动归集和数据共享。二是通过精确定位价值管理切入点，进行价值评估，建立业财融合工作界面。以营销案管理为例，在设计环节，财务部门通过设计营销案评估体系（目标匹配度、质量、效益等指标），协助业务部门开展前评估；在审批环节，财务部门通过对营销案的资源安排、投入产出效益、投入客户群等方面进行审批，协助业务部门过滤无效低效或经营风险高的营销案；在配置和执行环节，财务部门协助业务对营销资源金额、构成和趋势等进行跟踪监控，避免资源投入偏离目标或重复投入；在反馈环节，财务部门定期组织对营销资源投入风险效益的总体分析，并以分析结果指导下一轮资源配置计划。通过评估、跟踪和反馈，效益和风险平衡的理财理念渗透到营销案管理全过程。

系统支撑方面，探索通过财务“牵头管理需求，深入参与建设，加强运维考核”的管理思路，建立财务信息化质量管控体系，形成“分层分级、专业对口”的跨部门财务信息化小组，推进业财系统的深度融合、互联互通，通过系统间数据集成、交互，实现数据口径的一致性、以及“一点录入，全程共享”，并通过组织专项工作对生产系统效率和功能优化、系统应用安全等重点问题进行扫雷攻坚。

如果说人才融合、机制衔接和系统支撑为业财合作奠定良好的基础，那么重点业务的开展推进就为业财融合带来很多实践机会。例如，以“营改增”为契机，以“业税融合”为方向构建税务管理新模式，实现风险管控与税收筹划有机融合。成立“营改增”专项工作小组，共设综合组、业务组、采购组、系统组四个专项组，建立周报及月报的通报机制和例会机制，推动项目有序开展。基于增值税管理特点，推动业务前端包括采购、市场等优化业务开展模式，对业务和财务系统进行优化并实现“营改增”无缝衔接，制定“营改增”后财务及业务管理制度，组织全省开展电视电话会议、现场交流、短彩信、海报宣传等多样化宣贯培训，以业财合作、系统支撑、制度优化、宣贯培训等方式做好“营改增”各项准备工作，保证“营改增”平稳过渡。

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