组织转型视角的预算管理研究

南开大学滨海学院 苏丞

一、传统的预算管理模式

预算管理的思想最初是被应用到了政府和非营利单位。预算管理，是集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式，是企业内部的一种管理控制的方法。预算管理过程都有，预算的编制、执行、控制、考核和反馈及评价等过程。传统的预算模式存在问题:

(一)无法适应组织柔性化的要求

在动态竞争环境下，具有不断适应环境和自我调节能力，对经营环境具有较强的应变能力的组织就是柔性组织。市场环境是时刻变化的，这就要求企业必须改变传统的刚性组织，实现企业柔性组织管理的需要。柔性组织管理具有传统刚性组织管理所不具备的弹性领导关系、决策权分散、加强沟通以及网络化组织等特征，这种结构日益成为企业管理性质的主流，因为这种组织管理方式具有超强的适应性、学习性、创新性、敏锐性等优点，更加能够适应现代化企业组织应该具备的有适应新环境新领域能力的特点。正因为传统的预算管理强调集权控制，才使得柔性化组织与传统的预算管理相比更加具有优势。

(二)以财务资本为预算目标具有狭隘性

随着知识，经济，政治，文化的进步，企业之间的竞争已经由原本的产量、价格、质量之间的竞争转化为知识、文化的竞争，在高科技应用技术的企业，知识资本已经成为公司市场价值和获取利益的主要来源，企业不仅应当加强对财务资本的管理，更重要的是要深刻挖掘独特有利的知识资本，进而实现知识产业价值的最大化。而传统的预算管理主要是以财务指标作为绩效评价的依据，这样就忽视了各类知识资本的价值，在激烈的竞争环境下容易导致企业丧失竞争优势，造成企业今后发展严重阻碍，甚至会发生企业经济发展衰退的现象。因此，对于一些高科技技术应用的行业，仅仅针对与财务资本进行预算管理显然是远远不够的。

(三)预算系统内的目标失调

传统的预算管理是要先进行确定目标，而目标属于制定的计划，因此实质上包含了计划和控制，但这两项在今后的实现工作生活中经常会发生冲突。因为传统预算管理对目标具有准确性、可控性、先进性和现实性等特点，通过目标实现情况考核制定方案对员工进行激励，使员工积极为企业发展做贡献。目前，企业往往不能够对计划与控制进行完善的整合，所以初期设置的目标与企业要求总会存在偏差。

(四)容易遏制员工的持续改进

传统管理的方法很简单，就是将初期制定的预算目标与预算执行情况进行比较，根据两者的差异作为判断员工绩效好坏的基准。假设目标准确，但如果出现超额完成预算的情况，就很难判断此员工业绩的好坏了。超额完成并不一定说明绩效好，所以会对员工心理造成误导，这是这种方法存在的最大弊端。当然，也不排除基层管理者担心上级根据超额完成的指标对下一季度目标的修改，刻意抑制员工的改进与加强。这种模式不仅对公司业绩本身好处不大，也对企业内部管理层级的关系造成紧张的气氛，难以遏制。所以针对于这些传统预算管理模式下存在的问题，我们就更应该对此进行修订，保证预算管理的合理运行，公司企业内部的和谐团结，在市场竞争激烈的情况下，企业依然能够脱颖而出。那么我们应该要组织转型，在其他视角下，发现与发展。

二、预算管理组织转型研究的新视角

(一)科层制向新型组织转化

正规化的典型的制度就是传统的科层制，他的特点就是高度的规则化好结构的层次化，在现在的企业外部环境不断变化的情况下，组织转型变得至关重要。我们现在强组织转型分为内部转型和外部转型，这里的内部转型包括了组织结构和文化的转型。组织结构主要着重于团队，一个团队强大远远超过人的业绩能力，与科层制中的角色和权力型文化相比，新型组织文化的任务，人本，学习型文化更加具有优势。外部转型，则是包括构建虚拟型组织，作为整个供应链中重要的一个环节。新型组织具备了以下特征：第一，企业组织中权利的转移，避免了权力高度集中；第二，企业中中规中矩的工作方式得到改变，使员工与领导的关系得到改善；第三，组织关系由竞争转化为精河关系，既能提高自身，也能提高他人，团结合作。这样使得预算管理的缺点得以改善，推进企业文化的进步。

(二)组织转型与管理控制的变革

不同的组织特征需要不同的管理模式。以规则，标准等为第一要素的控制战略是与科层制组织向对应的，小团体的控制战略是与新型组织相适应的，小团体的人数限制，交流限制，使得他们更加重视团队合作，共同进步，员工之间相互信任。所以新管理模式下的企业通常使用小团体控制盒自我控制。

组织转型的过程中，必然会伴随着管理控制的变革，新型组织的管理制度的特点可以分为：第一，强调企业文化，价值观等“软控制”的作用，重视非正是规则对控制的影响；第二，管理控制的角度更加广阔，讲控制范围扩张到更广泛的组织环境中。

(三)预算管理对新型组织的适应

组织转型后，管理控制系统也要进行必要的变革，而能否充分适应这种变革就是先要考虑烦人重要问题，我认为是预算管理的基本思想任然是新型组织必要的，但预算管理的具体方式要进行改革。管理是一个协调工作活动的过程，以便有效的与别人一起或者通过别人实现组织的目标，这个过程中，包含了计划、组织、领导和控制的管理职能。无论转型之前还是之后，本文认为高效率和高效果的实现组织目标都是管理的永恒追求，管理的基本职能是不会改变的，只是组织转型前后实现管理职能和管理目标的方式发生了变化。新型组织结构是以团队为基本单元组建的，组织充分授权给团队，以自我管理和自我控制为主，团队也必须设有明确的目标，组织利用资源实现目标，进行考核。组织转型的预算管理框架下的它的角色更多倾向于预测、协调和沟通。通过以上的管理分析我认为，预算管理的基本思想是组织转型管理控制模式中不可或缺的组成部分，但必须对现有的预算管理模式进行合理快捷的改变。

三、组织转型视角预算管理特征及结构

(一)特征

第一，预算管理的柔性化。考核的规则的苛刻性得到赶紧，已经逐渐弱化。第二，预算管理的自我控制倾向性。在新型组织在相互信任的环境基础上，以自我预算为特征，潜移默化的由外至内的提高了员工的自觉性。第三，建立学习型预算管理模式。包括，个人学习和组织学习两个层面。第四，预算空间的拓展，组织的环境控制能力增强，提高预算管理的准确性和实时性。

(二)行为基础

第一，组织的人性假设。人性假设的角度出发研究人的需求和动机，继而研究新型组织预算管理中认的态度，行为等行为问题，分析新型组织中影响预算的行为因素，而不是简单的以物质作为激励的唯一手段，必须正视行为问题，并改正。第二，组织行为模型。新型组织是学习型组织，其预算管理具有组织学习的功能，持续不断的优化预算行为；第三，组织的文化和价值观。实行“软控制”对其进行改革，行为基础要求预算管理中不能只讲个人简单的假设为理性经纪人，而需要正视个体是具有多重需求的复杂人，必须通过组织和个人教育等行为手段将个人目标融入到组织目标，从而达到优化预算行为的目的。在预算实施过程中通过个体和组织的共同学习，不断的优化和提高预算管理行为能力。

(三)组织体系构建

这分为两个情况：第一，小型企业组织中，整个组织就是单独的一个团队，第二，组织由多个团队组成，以网络组织结构，环形结构或简单的单层级制的形态体现。预算组织包含预算权限的配置和转移，预算的决定权是属于团队的，团队有自己的团队预算，整个团队预算的综合就构成了组织预算，组织领导者在预算管理者的角色，就是顾问与咨询。团队预算打破了按部门上下级层的预算的组织体系，实现了跨越部门的预算体系，预算由纵向结构转变为横向结构，由上对下的控制转变为团队之间的协调，更加有利于企业发展中预算的执行。

四、结束语

预算管理中核心问题在于预算起点的选择，新型的组织预算管理就能准确的、客观的进行解决这个问题。新型的组织预算管理将传统预算发展为柔性预算或动态预算，解决传统预算与动态环境不相适应的问题。组织转型视角下的预算管理结合整体突出了价值性、战略性等思想，随着市场环境的不断变化，企业对市场必须反应更加敏锐快速了，新型组织预算管理在企业当中发挥着不容小觑的作用。

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