软件外包采购管理

黄修标

摘要：本文通过分析软件外包采购规范管理的重要性，并提出了如何管理的建议，籍此为软件外包企业提供一些经验参考和借鉴。

关键词：软件外包；采购管理

一、定义

本文所指的“软件外包”就是发包方（买方）企业为了专注其核心竞争力业务和降低软件项目成本，将软件项目中的全部或部分工作（具体包括咨询规划、设计研发、实施服务等）发包给提供外包服务的企业（卖方）完成的软件需求活动。

二、为何需要对软件外包采购进行规范管理

对于买方来说，术业有专攻，将一些自身缺乏研发经验或人力资源不足或非核心的软件产品或功能模块外包给有较强实力的企业研发，与自建相比通常可以缩短工期、降低成本，获取更大的利润率。但买方首要任务是选择一家合适的供应商并签订一份内容清晰明了的合同，以确保卖方的实力和合同条款能满足项目需要；如买方选择的供应商存在问题，或合同内容存在重大岐义或遗漏，则可能造成工期延误、成本超支甚至外包失败，影响整体客户项目验收或产品上市推广或产品应用。

对于卖方来说，卖方也需要考察买方的实力，并在合同中界定清楚建设内容、工期和付款方式等条款，以确保他们可以得到相应的劳动报酬。

鉴于软件外包是一种特殊的商品购销关系，即发包方（买方）根据自身需要采购一些特制软件系统或服务，而外包服务供应商（卖方）则根据买方的要求提供特制的软件系统或服务，买方支付费用，卖方收取报酬。因此为降低买卖双方的风险，有必要对软件外包采购进行规范管理。

三、如何开展软件外包采购管理

以下从买方角度提出如何开展软件外包采购管理的建议：

（一）成立外包采購小组，明确各角色职责

由于软件外包采购的复杂性，建议根据外包业务类型成立采购小组，包含的角色和职责如下：

1、组长：总经理或分管副总担任，负责整体协调，对采购立项、软件需求和合同等进行审批。

2、需求负责人：产品经理担任，负责编制软件目标、需求和功能，和卖方沟通需求和了解对方情况，考察判断对方是否具有承担外包业务能力，参与商务谈判和合同评审；负责监控卖方工作进度和成果，安排项目验收等。

3、技术负责人：研发经理或经验丰富的研发人员担任，和卖方沟通需求和了解对方情况，考察判断对方是否具有承担外包业务能力。

4、商务/采购负责人：采购经理或商务经理担任，邀请多家潜在供应商参与外包项目沟通，将小组成员的评价以及供应商资质条件、商务洽谈结果等进行综合分析评价，汇总上报各供应商的得分情况；选择综合评价最优的供应商进一步沟通合同或商务谈判，发起合同评审、修订和完成合同签约；后续付款、供应商年度评价等。

5、财务负责人：财务经理担任，参与商务谈判和合同评审，对达到付款条件的外包项目安排付款。

6、质量负责人：质量经理担任，合同执行过程中，对合同研发进度、成果质量、验收等环节监控，向项目组反馈合同执行问题。

（二）发起采购任务，邀请潜在供应商交流需求

1、需求负责人填写《采购申请单》，经公司领导审批后正式进入采购阶段。

2、需求负责人以邮件方式向商务/采购负责人发起采购任务，告知采购需求、时间、预算、潜在供应商、特殊要求等信息（附采购申请单）。

3、商务/采购负责人收到邮件后，通过已有供应商或网络搜寻或采购小组提供的供应商信息，为利于项目组的比对和选择，邀请不少于3家潜在供应商来现场或远程会议交流需求。

4、项目组成员在指定时间、地点参加需求交流会议，了解对方的整体实力和业务、技术能力，观看同类产品和案例的演示效果；需求负责人介绍外包软件总体需求情况；商务/采购负责人记录交流纪要并发布项目组所有成员。

（三）确定需求和商务沟通

双方均有初步合作意向后，进一步确定需求和商务谈判，可能存在以下情况：

1、需求、目标和功能模块明确。商务/采购负责人可以直接向对方了解沟通工期、价格、付款、服务等信息，让对方提供一份正式方案（含报价），甚至草拟合同初稿或由对方提供合同初稿。

2、需求、目标和功能模块不明确。需求负责人自行或安排相关人员向客户或内部业务部门了解需求，或根据对方提供的产品资料，结合实际需求，梳理和细化需求；甚至邀请潜在供应商直接到最终客户或内部业务部门沟通需求，共同制定需求、功能模块。若需求、功能模块已明确，则参照前述行为。

（四）选择、评价供应商

1、商务/采购负责人根据ISO或CMMI 体系要求，初次采购要求供应商提供其公司营业执照、税务登记证、类似项目合同复印件，并对供应商人数、主营产品、优劣势等进行登记和评价，评价得分70分及以上为合格供应商。

2、商务/采购负责人根据供应商提供的方案、报价，对所有邀请潜在供应商进行价格、服务、付款和优劣势情况进行分析汇总（可能涉及多次洽谈），评价结果需要各责任人签字确认，结果上报项目组所有成员。

（五）商务谈判和签订合同

1、商务/采购负责人根据最近一次的供应商评价结果，遵循国家合同法规定，本着平等协商、互利互惠原则，与得分最高的潜在供应商进行商务谈判和沟通合同条款。

2、商务/采购负责人发起合同评审，采购组成员重点审核建设内容、双方的职责和权利、进度工期、合同金额、付款方式、知识产权和保密等是否明确且无岐议，内容是否完整无误，是否保护公司合法权益；期间，也可和财务、需求等负责人前往该公司，现场考察该公司实力或商务谈判分岐条款。

3、合同经双方协商一致同意后，商务/采购负责人走合同盖章审批流程，各评审人和公司领导签批意见，经双方盖章签字后合同生效；若合同经双方协商仍然无法一致，但该供应商条件仍然最合适，经采购组长同意后将继续执行；未审批通过的项目可结项或再寻找合适的供应商。

（六）合同执行、项目验收、项目总结和款项支付

1、在合同执行期间，由需求负责人、质量负责人对供应商的工作进度和工作成果进行监控和信息沟通；项目达到验收条件，可安排项目验收和组织检测项目成果（含安装程序、源代码、设计文档、操作维护文档等），并向项目组汇报验收结果和撰写总结报告（含项目问题与纠正措施、好的做法经验等）。项目维护阶段，需求负责人与供应商沟通软件升级、BUG修正等事宜，确保项目稳定运行和持续完善。

2、根据合同条款，商务/采购负责人在达到付款条件时完成付款申请审批流程，并反馈和登记付款信息。

四、结论

本文通过分析软件外包采购规范管理的重要性，并提出了如何管理的建议，籍此为软件外包企业提供一些经验参考和借鉴。（作者单位：易联众信息技术股份有限公司）