浅谈万合集团战略性投资项目管控

张金霞

摘要：今天的投资就是明天的业务结构，尤其是战略性项目投资，它可为企业未来发展奠定良好基础和条件，为此，加强此类项目投资管理，首先要明确企业发展思路和定位，围绕企业发展战略，结合自身发展条件，善于洞察客观环境变化，不断提高项目筛选的研判能力，最大程度减少投资风险。其次加大项目后评价力度，上项目是发展的手段，项目按预期运营达效才是发展的目的，项目后评价是及时发现问题、避免投资损失的关键环节。再就是要严格考核奖惩，项目投资虽然是对未来的预测投资，不能要求有十分的把握，但是为了提高项目实施的成效和实施单位的责任心，必须严格执行考核条款，奖惩分明，以此促使项目投资达到预期。

关键词：万合集团；战略项目；投资管控

一、对战略性项目投资认识

战略性项目投资是对企业未来产生长期影响的资本支出，具有规模大、周期长、基于企业发展战略目标、分阶段等特征，一定程度影响着企业的前途和命运的投资，即对企业全局、长远有重大影响的投资。它直接关系到企业的竞争地位、经营成败及中、长期战略目标的实现，理论上讲主要应包括：新领域的进入、兼并收购、资产重组、生产规模与营销能力的扩大等等。针对我们集团业务特点，这类项目投资主要涵盖：城乡运输市场的开发与抢占，提升功能性基础设施建设等。

二、战略性项目投资特点

战略性项目投资，通常表现为建设规模大，资金需求量多，回报周期较长，并伴随较大的投资风险等特点。从收益的角度看，在短期内往往可能出现投资收益为负数的现象。但这类项目的价值并不取决于其本身所产生的现金流大小，而是表现在其为企业所提供的未来成长发展机会，如可以形成充足的资源储备、成为进入新市场的通道、增强企业核心能力、提高战略地位等。

三、完善战略性项目投资管控的意义

1、战略性投资项目是实现企业战略规划目标的重要抓手，是实现企业可持续发展的重要支撑

战略性投资项目是落实企业战略规划目标的主要手段，依据项目特性，战略性项目培育、实施成功，可以促进和带动企业发展跨越新的高度。提升到集团层面的战略项目，通过完善制度保障，明确责任分工，规范运作，建立可操作的战略性项目投资体系，可有效调动各项要素，促使项目尽快培育、发展、壮大，形成生产能力和有效资源，以加强企业在市场中的竞争地位，建立明显的竞争优势，促进企业稳定和可持续发展。

2、是集中资金解决发展问题的重要手段

经过近几年的快速发展和实施创新型战略举措，集团资产规模、盈利水平实现了跨越式增长，但资产负债率高居不下仍是企业运营的较大风险，这不得不引起我们的高度重视。在实施新一轮战略规划中集团公司发展思路已经明确投资项目必须有保有压、稳步实施，保重点、保长远、保全局，必须把资金用到刀刃上，着力解决企业发展瓶颈问题，正是基于以上分析，在集团层面实施战略项目管控，有利于综合分析各项实施条件，紧紧围绕企业发展战略，进行充分分析论证，综合平衡，把握重点，从而有效调剂资金，集中使用，确保可行项目的成功运作。

3、是解决近期經营和长远发展的关键环节

企业发展过程实际是一个个阶段性破茧过程，战略性项目投资正是这个关键节点的支撑，战略性项目定位的准、运作的好，势必起到事半功倍的效果。

4、是合理分工、集中精力搞好经营的创新探讨

战略项目投资意义大，对企业发展影响深，不论从前期谋划分析还是后期建设培育人、财、物支撑上，单靠某个基层单位很难运作，集团层面可运作谋划、分析、办理外部手续、建设阶段的工作任务，基层单位可根据项目设置条件要求，申报经营运作方案，集团从中选优落实实施单位。

四、 管控方法和措施

在一般性项目管理的基础上，重点从以下几点入手

1、制定战略投资项目的标准

根据战略投资项目的特性，战略投资标准应符合对企业发展具有整体性、支撑性和可持续性影响的原则思路。经过实践，该类投资额度应在5000万元以上，明显支撑或增强企业发展能力应在5-10年以上。

2、做好项目筛选

投资意向的形成，是在长期的生产经营实践中产生的。根据集团战略管理规定，集团公司可根据基层单位、部门发展中、长期计划的谋划中发现新的思路和想法，遵循集团发展战略要求从中进行选取，并建立项目库动态管理制定，每半年根据项目的实施条件、市场环境的变化和培育情况，确定战略投资重点。

3、集团建立专项基金制度、统筹调剂使用资金

结合集团预算资金管理制度的建立，每年初项目管理部门根据战略项目前期准备情况，拟定投资预算计划，经审核批准后，根据年度整体财务预算情况，集团可预留专项资金或提出专项资金的解决途经和意见。同时根据项目建设条件、进度，进一步加强资金审核支付制度，提高资金统筹使用效率。

4、集团负责办理项目前期谋划分析、相关手续和建设任务

建议集团层面充实有经验项目管理人员，增加岗位设置，强化职责，加大市场分析职能，增强项目前瞻性、客观性、可行性分析能力。同时项目前期跑办和实施建设是一项非常繁琐工作，项目管理人员不只是需要一定的项目管理和建设管理知识，同时必须有一定的沟通协调能力，集团统一对外不但可避免多头办理，耗时耗力耗财，更重要的是可以理顺业务关系，及时掌握和运用相关政策，提高项目运作整体效率。

5、基层单位根据自身条件编制项目申请报告

集团发布战略项目相关信息，基层单位可根据自身经营特点、条件，撰写项目运营申请报告，申请报告主要应包括运营模式、经营方案、效益分析、奖惩意见等内容。集团根据根据项目性质和类别，组织相关部门或专家进行分析论证，从中选优，确定项目实施单位。

6、定期评估项目运行情况

在项目投入正常运行后分阶段进行追踪评估，可自运行一年后、三年后进行阶段性全面评估分析，找出差距、修正不足，同时总结好的管理经验、做法，促进项目管理良性循环。

7、完善奖惩考核制度，建立健全项目投资奖惩管理制度，从投资到项目建设、验收、达产运营等全环节设定合理考核指标体系，明确责权和奖惩标准，保障项目按计划实施。（作者单位：万合集团物流股份有限公司）