石油企业内部加油站的问题与加强管理

姚远+++赵凌华

2005年9月，陕西省地方石油工业企业经过第二次重组正式成立陕西延长石油（集团）有限责任公司（简称延长石油集团），同年12月，延长石油销售公司成立。2006年2月，延炼销售处、永坪销售处、榆林销售处完成了统一资源配置，统一销售，标志着延长石油旗下三个炼油厂的产品作为同一产品进行销售，从此销售公司作为延长石油集团的核心板块之一，负责集团各类石油、天然气产品及化工产品的经营销售业务。

一、销售公司加油站管理存在的问题

1.多数加油站不具有对外经营资质。加油站经营资质是加油站实现对外经营销售的前提，加油站只有具备了经营资质，才能对外销售油品。目前销售公司所属的20座加油站中有对外经营销售资质的加油站只有5座，无资质加油站15座。因此，公司将有对外经营资质的加油站和无对外经营资质的加油站区分管理。有对外经营资质的加油站油品零售价格效仿当地中石油、中石化的价格，对所服务的采油厂按公司规定的统一价格执行，在政策上给予一定的倾斜。无对外经营销售资质的加油站只是针对所服务采油厂，油品价格按公司规定的统一价格执行。在对加油站进行年终考核时，有对外经营销售资质的加油站在考核中包括服务、管理、销售量等，倾向于销售量，而无资质的加油站由于销售量由所在采油厂决定，所以考核时偏重于管理。

2.多数加油站不具备开税务发票资格。现在销售公司下设的20座加油站，修建的最初目的是为所在采油厂提供生产用油，为采油厂服务，所以在修建的时候采油厂为了方便，就近找地方修建，没有办理任何手续，只是采油厂供应科的一个下设机构。土地是属于采油厂或采油厂租用的，各项指标考核都以采油厂为准，致使好多加油站安全不达标、没有营业执照、没有对外经营资质，不具备纳税资格等。加油站接收后，失去了采油厂的协调，无对外经营销售资质的加油站在经营过程中不是被当地安监局封站，就是消防检查出问题，加之加油站分布又比较分散，给公司的协调带来了一定的麻烦。

油田公司和销售公司虽然都同属延长石油集团，但财务是独立的，油田公司各采油厂用油后就与加油站有了一定的资金往来，在月底结算时加油站就必须给采油厂开税务发票，而加油站又不具备纳税资格，不能向采油厂开具发票。整合以前，加油站归采油厂所有，自己调油自己用，不存在资金往来与纳税的问题，因此，加油站在纳税方面便存在了一定的问题。

3.集团内部机构调整导致员工待遇发生变化。2009年，集团公司对油田公司各采油厂所属的加油站进行整合管理，将20座加油站交由销售公司西安分公司管理。油田公司是延长石油集团的一线生产单位，职工工资、待遇相对较高于销售公司。加油站接收后的较长一段时间里，在职工工资、待遇方面公司一直采用加油站整合前各站的工资待遇。由于油田公司各采油厂之间又因为效益差别，采油厂与采油厂职工之间的工资、待遇也不相同，导致加油站职工之间的待遇差别。为了便于管理，2010年公司根据销售公司现状，调整了所有加油站职工的工资。按照销售公司的标准调整加油站职工工资后，原本拿一线单位工资的职工猛然间收入少了，对职工造成了一定的影响。员工福利待遇的变化，势必会影响到职工的生活水平与情绪变化，一定程度上给生产经营带来了问题，削减了职工的工作积极性。

4.加油站分布分散不利于管理。销售公司加油站分布在陕西省延安市的各县区，地理位置偏远，交通不便，有的地方甚至通讯业务都不是很好，没有电话，没有网络，是真正意义上的“山高皇帝远”。公司下发的文件、制定的相关制度都不能及时的传送到各加油站，各加油站对制度的执行情况公司也难以了解，加油站没有传真，也没有网络，所有信息只能通过手机传达。公司的文件到不了加油站，加油站的信息公司也不能及时掌握，每天的销售报表都无法传到公司，只能在电话里报，遇到手机信号不好的时候，连销售报表都不能及时上报，更不要说传达、执行公司相关制度了。

二、加油站员工管理的现状分析

1.员工流失严重。加油站属服务性行业，大多实行24小时营业，员工长期接触有毒有害气体，对安全消防的要求较高，劳动强度比较大，夜间值班存在人身安全风险；部分加油站离市区远、地理位置比较偏僻，除与顾客和同事接触外，人际关系圈子窄，生活比较枯燥：少数素质偏低顾客不理解加油员，谩骂甚至殴打加油员，有些加油员承受不了这些压力，他们选择了离开； 目前油站员工中，80%以上都是80后、90后的年轻人，他们对工作环境、发展前途有着比父辈更多的诉求，劳动强度大的岗位不愿意做，也不甘心只从事一线的辛苦工作，更加追求个人发展空间，环境是否好、工作是否开心成了他们选择工作的重要条件，员工的思想波动很大，稍有不满意之处就选择离开。

2.综合素质不高。从我们调查的情况来看，虽然油站员工的文化程度较前有所提高，但整体上还是偏低，他们大多来自山区农村，普遍是初中文化程度，高中以上的较少，大都没有从事过油站工作，文化程度偏低，人员素质普遍不高，工作主动性不够，服务意识不强。

3.薪酬相对较低。加油站是靠吃青春饭的复合型劳动岗位，而且还承受着经济风险和人身风险，由于加油员的工作环境是敞开的，冬天要冒着凌厉寒风，夏天顶着酷暑，经常是一身油味一身汗气，员工当班时处于体力和心力高频劳动状态。但是目前各企业给予油站员工的工资待遇相对较低，多数员工感觉收入与付出不匹配，不合理。

三、规范销售公司加油站的管理对策

企业管理不仅仅是建立一定的制度，更重要的是运用适当的方法，为实现既定的目标，对企业的生产经营活动进行组织、计划、指挥、监督和调节等，以达到资源利用的高效率和组织目标实现的高效益的统一境界。针对销售公司加油站管理现状及存在的问题，本文提出了相应的管理对策。

1.实行采供站代管制度。为解决无对外经营销售资质加油站的纳税问题，采取采供站代管的方式。西安分公司的主要业务是成品油的批发和零售，加油站是公司具有成品油零售资质的单位（指有对外经营销售资质的加油站），而采供站是西安分公司具有成品油二级批发资质的单位，销售公司的20座加油站都是从采供站提油，然后供给油田公司采油厂作为生产用油或满足社会车辆的用油需求。为了解决给油田公司各采油厂和其他用油单位的开票问题及无对外经营资质加油站的纳税问题，公司将无对外经营资质加油站的财务交由采供站代管。无对外经营资质的加油站不设立财务，实行报账制度，每月25日前将本月的费用及开票信息报采供站，采供站根据加油站的信息给予开票、做账。采油厂与其他用油单位的税票也由加油站核对清楚以后，由采供站一并开票。另外，采供站和所代管的加油站同在陕西省延安市，向同一个税务机关纳税，通过代管，不仅解决了无对外经营资质加油站的纳税问题，也解决了油田公司各采油厂的开票问题。

2.实行授权激励机制。销售公司位于陕西省西安市，而加油站全部分散分布在陕西省延安市的各县区，且很多无对外经营资质加油站的消防、安全不能达标。因此，与加油站所在地工商、税务、安监、消防等部门的协调以及与所在采油厂工作上的衔接，公司都无法下手。只有将权力下放给站长，由站长出面解决与各单位的协调工作，在一定范围内给予充分的授权以及激励，充分调动站长工作的积极性与主动性。

3.合理利用人力资源。一是合理确定员工素质，不同类型的加油站对员工的素质要求也不同，把适当的人放在适当的岗位，人岗匹配才能提高人力资源使用效率，而不应一味追求年轻、高学历。比如，对于偏远加油站，人员配置应以本地员工为主，年龄稍大、已婚为宜；对于高速公路加油站，可以外地未婚员工为主，素质略高；对于城区加油站，服务要求较高，应注意提高员工素质，年轻人较好。二是做好员工入职培训，除培养员工安全、营销等方面的知识外，向员工讲解行业特点，宣传企业文化和规章制度，使其充分认识和了解企业，避免上岗后的心理落差。三是加强员工心理辅导，从流失情况来看，新入职员工处于流失高峰期，片区、加油站经理应对这部分人员给予重点关注，工作上引导，以老带新，生活上关心，热心帮助，增强员工对岗位的认知和对加油站的归属感。

（作者单位：陕西石化工贸公司）