中央企业竞争力提升与重组策略选择

齐平+李彦锦

摘 要：中央企业重组作为国有经济改革的重要环节，其中一个重要的目的在于提升企业竞争力。文章从企业核心竞争力及动态能力理论出发，创新性地分析了二者与中央企业重组策略选择的内在机理，从重组模式、资源整合、技术革新、制度构建及外部环境优化等方面对中央企业竞争力提升与重组策略选择进行探讨，促使中央企业通过重组获得持续发展能力，最终提升国际竞争力，实现国有资产保值增值。

关键词：中央企业；重组模式；核心竞争力；动态能力

作者简介：齐平，女，经济学博士，吉林大学中国国有经济研究中心教授、博士生导师，从事国有经济研究；李彦锦，女，吉林大学经济学院博士研究生，从事制度经济学研究。

基金项目：教育部人文社会科学重点研究基地重大项目“中央企业重组与国际竞争力提升研究”，项目编号：12JJD790028；国家社会科学基金重大项目“推进经济结构战略性调整研究”，项目编号：13&ZD022

中图分类号：F276.1 文献标识码：A 文章编号：1000-7504（2014）05-0063-08

引 言

从宏观层面来看，中央企业战略重组的目标主要体现在两个方面：一是调整产业结构，优化产业布局；二是提升中央企业的竞争力特别是参与国际竞争的能力。“十一五”期间，中央企业战略重组取得了显著成效。总的来看，中央企业的布局结构得到了优化，运营规模与市场竞争力也明显增强。但从各企业自身来看，仍有相当一部分的中央企业缺乏竞争力， 难以在激烈的市场竞争中赢得优势。针对这种现状，国资委明确提出“十二五”时期中央企业改革发展的核心目标是“做强做优中央企业、培育具有国际竞争力的世界一流企业”。由此可见，中央企业竞争力的提升已成为今后一段时期内中央企业重组的首要任务。目前国内有关中央企业重组与竞争力之间关系的研究主要集中于如何通过重组提升中央企业的核心竞争力，本文则通过引入企业动态能力理论，同时将该理论与企业核心竞争力理论相结合，并在此基础上进行重组策略的选择，培育中央企业国际竞争力，在切入角度上实现了创新。

一、企业核心竞争力及动态能力与重组策略的理论分析

（一）企业核心能力与企业动态能力理论

企业核心能力理论与企业动态能力理论作为企业能力理论（Competence-based theories of the firm）的两个重要分支，对现代企业管理理论与实践有着重大的影响。与以产业分析理论为代表的企业优势外部决定论恰好相反，企业能力理论作为一种企业竞争优势的内生理论，着重从企业内部所拥有的资源和在此基础上形成的能力出发来解释企业竞争优势的内在源泉。而作为企业能力理论中最具影响力的一个分支，企业核心能力理论虽然力图从核心竞争力的角度解释企业保持竞争优势的原因，但该理论也存在固有的缺陷；而企业动态能力理论的提出恰好是对前者的必要补充和修正。因此，笔者认为有必要将这两种理论相结合加以探讨，并基于上述理论得出企业竞争力提升所必须具备的因素和条件。

1. 企业核心能力理论

企业核心能力（core competence）又称作企业核心竞争力，对该理论的研究始于20世纪90年代，以普拉哈拉德和哈默（Prahalad & Hamel）于1990年在《哈佛商业评论》上发表《企业的核心能力》一文为标志。在该文中，作者提出“决定企业竞争能力的不仅仅是企业内部所拥有的资源，而是组织的积累性知识和各种技能与技术流的有机结合”。

Barney（1995）等学者将企业核心能力理论进一步发展，并概括出核心能力的VRIN特征，即企业的核心能力应是有价值的（valuable）、稀缺的（rare）、不可仿制的（inimitable）和不可替代的（nonsubstitutable）。[1]企业核心能力的有价值性，是指企业相对于竞争对手而言，所拥有的创造更多收益、降低更多成本，从而使运营效率得以提高的优势，能够为顾客带来相应的价值或好处，有价值性也可以说是企业核心能力存在合理性的基础；企业核心能力的稀缺性，或称异质性（idiosyncratic），它是企业核心能力的最根本特征，是指企业独自拥有某种其他企业所不具备的能力的性质；企业核心能力的不可仿制性和不可替代性都是在稀缺性的基础上而言的。也就是说，在企业某种能力具备稀缺性的前提下，如果其他企业难以通过学习和模仿等手段而获得这种能力且不存在可利用的替代能力，那么企业的竞争优势就会一直保持下去。

企业核心能力的上述基本特征决定了其能为企业带来竞争优势并创造价值。但正是由于以上特征，又使得企业核心能力存在着某种抗拒变化的“核心刚性”（core rigidities）：在动态的现实环境中，原先能为企业带来竞争优势的核心能力会因为路径依赖而转变为企业进一步发展的核心刚性。也就是说，虽然企业核心能力理论致力于通过核心能力的塑造和培育使企业能够长久地保持竞争优势，但“核心刚性”的存在使得企业的竞争优势在动态环境中难以具有可持续性。因此，在动态的现实环境下，企业核心能力理论并不能确保企业持续地保持竞争优势。

2. 企业动态能力理论

鉴于企业核心能力理论存在内在的缺陷，Teece等（1997）提出了企业动态能力理论。动态能力是指企业保持或改变其作为竞争优势基础能力的能力，它存在于组织过程之中，并能使组织过程发生变化和演变，这种能力使企业重构它的资源基础并适应不断变化的市场环境以赢得企业的竞争优势。[2]

从经济学角度讲，动态能力理论继承了熊彼特“创造性毁灭”的创新思想和演化经济学的组织惯例思想。按照Teece的观点，企业动态能力主要包含三个关键性要素（3P）：组织流程（processes）、位势（positions）、路径（paths）。其中，组织流程指企业运行中（创造价值的动态过程中）形成的正式或非正式的行为、学习和工作模式，完善的组织流程具有协调与整合企业管理和企业资源，提高学习效率，促使企业重构、转变的作用；位势是指企业根据自身资源状况、在产业链中所处的位置，结合宏观经济发展状况、趋势以及企业未来规划和目标，在此基础上形成合理的定位，以在战略角度上明确企业目前资源、技术、产权状况，能够适当地定位与供应商及客户的关系；路径则是指企业从技术角度上对于长远发展规划、资源分配等的战略选择，指导企业未来发展。Zollo与Winter（1999）从学习的视角来审视动态能力。他们认为动态能力是由隐性知识的积累过程、知识外在化和知识编码活动这三个相互关联的学习机制相互作用而成。通过把隐性知识外在化并将它们转化成编码工具的活动，企业对动态变化的行为与绩效之间的关系有了更高层次的理解，进而形成对现有惯例的适应性调整或形成企业需要根本性变革的认知。[3]

3. 企业核心能力理论与企业动态能力理论相结合的必要性

企业核心能力由于路径依赖会产生“核心刚性”，这使得该理论在动态条件的适用部分失效；而企业动态能力理论在某种程度上是核心能力理论的必要补充和修正：动态能力理论从流程、位势和发展路径三要素出发，通过强调企业对隐性知识的习得能力及对行为惯势的调整能力，使企业的竞争优势具有了可持续性。因此，在讨论企业竞争力提升这一问题时有必要将核心能力理论和动态能力理论相结合。然而，一些学者认为，企业的核心能力本身就具有持续性和自我调节能力，而动态能力只是对核心能力这种特性的强调。在笔者看来，这种认识是有失偏颇的，因为所谓的企业核心竞争力的持续性是建立在边际搜寻倾向上的，也就是说企业会在保持原有核心竞争力的基础上对该能力进行调整和完善，但在核心竞争力的框架下企业不会自发地推翻或完全否认其赖以生存的核心竞争力；而企业动态能力则具有“创造性毁灭”的特性，这种能力不仅仅要求企业拥有持续的学习过程，在技术突破或技术革新等情况下，动态能力还能够促使企业克服路径依赖，从根本上重塑其核心竞争力。也就是说，核心竞争力的持续性只体现在“渐变”，而动态能力不仅体现为“渐变”的过程，它更强调持续积累与在特定条件下的“突变”。而在现实动态的竞争条件下，技术革新使得企业必须具备“突变”的能力，如果企业不能有效应对这种“突变”，那么它将有可能被市场所淘汰。

（二）企业核心竞争力及动态能力与企业重组策略选择内在机理

1. 以重组模式为基础的企业重组策略选择

企业重组是优化资源配置、提升企业竞争力的重要手段。从此角度出发，重组策略选择对于企业重组效率至关重要，更是改善企业经营管理状况、完善创新机制、提高经济效益的有效措施，是培育和提升企业核心能力及动态能力的合理路径。本文探讨的最终落脚点在于从实践出发的企业重组策略选择，在这个实现重组的过程中必然涉及重组模式的正确选择。因此，只有对企业重组模式有明确认知，才能在此基础上落实重组策略，促进企业持续发展，提升国际竞争力。

企业重组的三种最常见模式分别是并购重组、资产剥离、改组改制。下面笔者将对这三种重组模式分别进行介绍，为下文基于提升企业核心竞争力和动态能力的视角下阐述企业竞争力与重组模式选择间的内在机理提供论证基础。

并购重组。这是企业重组中最常见的形式。一方面，按照业务范围的相似性和互补性的差异，可将并购重组分为横向并购和纵向并购。横向并购（横向一体化）是指业务范围相同或相近的企业之间的并购。纵向并购（纵向一体化）是指处于上下游产业链企业的合并。另一方面，按照并购的地域特征还可将其分为国内并购和跨国并购。与国内并购相比，跨国并购对企业的并购经验、资金实力、管理能力都有着更高的要求，同时也面临着更大的风险。但就提升企业的竞争力特别是国际竞争力而言，跨国并购的作用是不可替代的。

资产剥离。这是收缩式重组中一种常见的模式，它是指企业为实现利润最大化或整体战略目标，将某些子公司、部门、固定资产或无形资产等出售给其他企业并获取现金或有价证券的经济行为。这里就涉及企业归核化与多元化经营的战略选择问题。从国内外经验看，多元化经营能使企业把握更多市场机会、扩展业务范围，但同时也使企业面临更大的经营风险和偏离核心竞争力的风险。基于此种情况，在企业核心竞争力理论基础上提出了归核化理论。它要求企业剥离非核心业务，回归核心业务，突出主业，从而提高企业绩效，提升企业核心竞争力。

改组改制。是指企业实行股份制改造的过程。通过股份制改革，使企业逐步建立起相对完善的公司治理结构。公司治理作为一种制度安排，其框架模式是可以模仿的，但隐藏在其背后的公司治理能力却是难以模仿和复制的，这种特性使之成为企业核心竞争力的重要组成部分，而公司治理中的惯例与运行机制也是构成企业动态能力的重要因素。

2. 重组策略选择与企业核心竞争力、动态能力理论的内在机理

企业重组策略选择与企业核心竞争力及动态能力理论之间存在着互动关系。笔者通过对它们之间的内在机理进行阐述，旨在为中央企业重组策略选择提供理论依据，确保重组策略选择的正确性，更是为中央企业在全球市场中的国际竞争力提升打下基础。

企业核心能力理论与重组策略选择间的内在机理体现在：第一，从企业核心能力理论的要素内容出发，帮助企业审视重组或被重组企业的核心竞争力，从而推行有利于企业核心竞争力提升的重组策略。核心能力包含企业文化、技术革新、信息、人力资源和组织管理五个要素，是有形资源和无形资源的有机结合，而这些要素恰恰构成了企业的竞争力。以这些要素为核心竞争力评估标准，进行内部资源整合，或者选择与企业本身核心能力具有相关性的重组企业进行重组整合，确定合理完善的重组策略，发挥重组并购后的协同效用和互补效用。第二，环境发生改变时，核心能力的增减或优化，影响企业重组策略的实施效果；通过对重组策略调整也会实现核心能力的修正。从宏观环境变化来看，企业处于市场经济中，当宏观经济、产业环境的变化和调整使得企业核心能力偏离方向，无法发挥既定作用时，重组策略的实施效果就会受到影响，企业核心竞争力可能弱化。而根据环境状况，适时调整重组策略，对核心能力进行修正、优化，或建立新的核心能力，从原有产业向新的产业转移，才能使企业得以持续发展。即企业重组是实现核心能力修正的路径，重组策略的选择影响企业核心能力构建的效果。第三，从战略角度来看，企业重组策略选择以其经营战略为前提。企业要实现战略扩张，拓宽核心能力，从单一主业到相关多元化经营，都必须实行归核化经营战略，这为重组策略选择提供了理论依据。上文对于重组模式的论述中，提到了归核化战略，具体就是整合企业业务范围，实现资源优化配置，提高企业竞争力的战略选择。最常见的实现归核化战略的方式就是资产剥离、分立，主业重构，这既是重组模式的具体运用，也是重组策略选择的一部分。如果采取归核化战略，通过资产剥离的方式进行重组，则采取资源整合、组织机构整合等相应的重组策略；如果采取相关多元化经营战略，通过横向或纵向并购重组，则在业务范围扩大的前提下也要实行突出主业、行业整合、企业组织文化整合等重组策略，确保竞争力的提升。

企业动态能力理论与重组策略选择间的内在机理体现在：第一，从动态能力本质上看，它不仅能够弥补企业能力缺口，还作为一种机制促使企业推行有效的重组策略进行战略调整、资源整合、完善组织流程，创造性发展新能力，提升竞争力。这种机制包含动力、学习、匹配三个方面。动力机制强调企业能力由内、外动力共同推动，内部动力通过激励、创新、管理优化促使组织内部重构，外部动力通过市场竞争压力、政策变化等外部环境的改变推动企业重组，重组策略的选择取决于外部要素的具体变化状况；学习机制保证企业获得持续动态能力，通过向上下游产业链企业、竞争对手学习，掌握其发展策略，从而选择与未来发展更匹配的重组策略，同时内部加强组织学习也是内部重组效率提升的关键；匹配机制倡导企业适应变化并利用变化来提升动态能力，应用到重组策略选择上，就是要求企业要准确判断外在环境变化，获取重组企业真实信息，选择正确、有利于动态竞争力提升的重组策略，并快速行动，同时根据环境变化适时调整。第二，从动态能力特征上来看，企业选择、落实重组策略的动态过程充分体现了主动开拓性、成本性、抽象性、学习性和时间性的特征。[4]开拓性要求企业应在现有资源下，采取适合的重组策略来开拓新能力，在重组中加强技术革新以获取新资源，从而获得持续竞争能力；成本性要求企业在实施重组策略中充分考虑不同重组策略的实施带来的成本，如果变革成本很高，则企业竞争优势就会相对减弱甚至消失；抽象性是指企业重组策略要从抽象的动态能力理论出发，通过重组等实践活动来具体产生动态能力，使理论具象化；学习性与动态能力学习机制的作用机理大致相同；时间性强调企业重组策略选择要保证企业能够快速有效重组，抓住重组机遇，在不确定的市场环境中树立动态竞争优势。第三，从动态能力构成要素角度进行分析，企业重组策略选择离不开环境洞察力、价值链配置能力及资源整合能力的支撑。环境洞察力是企业重组策略选择的战略依据；价值链配置能力以价值活动更替、合并、增减、协调为形式，认为企业价值活动应根据战略环境变化进行变更，重组策略选择也应根据企业所处的位势、发展路径适时变化，从而提高重组效率，一方面在企业未形成明显竞争力前，通过政府主导为企业构建合适的重组环境，确保其重组策略有效实施，另一方面在企业竞争力优势明显后，企业应主动在全球经济背景下实行跨国并购，提升国际竞争力；资源整合能力旨在协调企业内外部资源，达到资源的平衡、优化和融合，实现资源整合的路径包括内部合并调整及外部兼并重组等两种形式，企业根据自己的资源状况，选择合适的重组策略来优化配置内部资源和外部资源，并采取相应保障措施来提高配置效率，使动态能力理论内涵具体化。

企业核心能力和动态能力理论相结合，通过对环境变化的深刻认识来调整发展战略，培育核心能力和动态能力，是企业获得持续竞争优势的动力保证。特别是动态能力理论可以弥补核心能力刚性的弊病，确保核心能力对重组策略选择的正向理论指导作用，树立企业核心竞争优势；同时通过对价值链活动的重构来培育新竞争优势，以恰当的重组策略来优化配置资源，加强技术创新，实现组织管理现代化，进而培育动态竞争力。可见，企业重组策略选择必须以核心能力和动态能力理论为理论指导，企业重组要以树立、提升核心竞争力和动态能力为前提和目的，最终提升国际竞争力。

二、中央企业重组的实施及运行状况

近年来，中央企业重组除了采取并购重组、资产剥离、改组改制等方式外，还采取了托管重组这类过渡性的重组模式，同时重组策略不仅注重生产资源的整合与重组，也加强了企业体制、管理的整合，保证中央企业能够运用专业化的资本运作手段实现国有资产保值增值。中央企业无论是在规模方面还是在竞争力方面，都有了很大的提升，但是在这个过程中也不可避免地出现了一些问题和不足。

（一）中央企业重组的成效

在2012年的世界500强企业评选中，仅中国大陆地区就有73家企业榜上有名，这其中有42家是中央企业，其中中石化、中石油、国家电网分别排在世界500强企业第5位、第6位和第7位。中国电建集团、新兴际华集团、鞍钢集团重组后，首次进入世界500强名单，这表明中央企业重组是卓有成效的，具体表现在以下几个方面：

第一，中央企业布局得到优化，结构趋于合理。总的来看，中央企业的分布范围合理收缩，运营效率也得到了有效提高。国有资本进一步向关系国民经济命脉和国家战略安全的重要行业和关键领域集中，一批具有较强国际竞争力的大企业集团逐步建立，各中央企业的主业也进一步突出。

第二，中央企业的数量明显减少，规模明显扩大，形成了一批具有规模优势和初具国际竞争力的大型企业集团。这反映出的是重组为中央企业带来规模的扩大、竞争力的提升、主业的突出以及产业链的重接。此外，过剩产业的整合使得相关产业的产业集中度提高、竞争格局改善，优化了资源配置。

第三，中央企业重组和改制相结合，推进企业建立和完善现代企业制度。一些资产或主营业务资产优良的中央企业实现了整体上市，一些上市公司的国有控股公司通过增资扩股、资产收购等方式将主营业务资产全部注入上市公司。目前，石油石化、冶金、煤炭、电信、民航、海运、建材、建筑行业的中央企业已基本实现主业资产整体上市。同时，中央企业重组与建立规范董事会试点相结合，也取得了良好效果，截至2013年3月，中央企业建立规范董事会的企业已达52家，外部董事制度也逐渐完善。

（二）中央企业重组过程中产生的问题

尽管中央企业重组成效卓著，然而在重组过程中也存在着一些问题和不足。国资委在2010年提出，2010年中央企业数量要减少至100家以内，“十二五”期间中央企业数量要减少至50家以内，并且具有较强的国际竞争力。目前仍有113家中央企业，可见中央企业重组进程缓慢，重组效率有待提高。

第一，整合不到位，弱化了竞争优势。重组并不仅仅是两个或多个企业合并，而是重组企业在经济、思想、制度、法律等各方面资源的相互整合，优劣势的互相弥补，从而达到“1+1>2”的效果。目前，中央企业重组对于组织结构、技术资源、经营机制的整合还远远不够，特别是在企业文化、企业管理、员工价值观及企业长远战略布局上没有实现共同认知。这就无法充分发挥重组企业的竞争优势，资源配置效率较低，提高其国际竞争力更是无从谈起。

第二，非主业过多，缺乏核心竞争力。虽然有中石油、中石化重组成功的案例，但是很大一部分中央企业重组后仍然经营过多的非主业，再加上子企业较多，投资领域较宽，管理层级复杂，使得主要业务得不到充分重视和支持，整体利益下降，规模经济优势得不到体现，核心竞争力明显不足。同时，在经济全球化背景下，部分中央企业对于自身的战略定位不清晰，存在跟风投资、盲目扩张现象，又进一步弱化了竞争实力。

第三，技术革新能力低，动态竞争能力不足。重组中央企业对传统产业的技术改造力度不足，高端技术及产品对国外依赖度高，专利技术成果的转化率相对较低，应对技术变革的动态能力相对较差。随着市场经济和国际环境的变化，重组也具有一定的不确定性，体现在管理、重组成本、人力资本、产业结构等多个方面[5]，而非“一劳永逸”。面对不确定性，中央企业重组凸显出学习能力不足、转化能力差等问题，缺乏动态竞争力。

三、基于提升企业核心竞争力及动态能力的中央企业重组策略选择

经过近十年的全面重组，中央企业战线全面收缩、产业布局得到优化；同时中央企业规模不断壮大、经营水平和业务能力不断提升。在今后的一段时期内，中央企业竞争力的培育和提升就成了中央企业重组的重中之重。作为我国国民经济的主导力量和参与国际竞争的重要实体，中央企业竞争力的提升不仅要从企业自身的发展出发，还要在全球化的背景下从战略全局的角度进行考虑。而基于核心竞争力及动态能力的中央企业战略重组，既立足于中央企业自身的长远发展，又能从战略安全的角度确保中央企业作为国民经济支柱的主导作用，增强中央企业抗击外部风险的能力，保障国家经济安全。为此，笔者将基于中央企业核心竞争力及动态能力的提升来探讨其重组策略选择。

（一）中央企业重组要选择合适的重组模式，获得持续发展的能力

第一，根据中央企业实际发展战略，采取适合的重组模式。中央企业应结合公司实际发展状况及未来发展目标，明确企业当前的位势、组织流程，制定出未来发展路径，确定出企业目前及未来的核心竞争力，从而有一个清晰、实际的长远战略规划，使得企业重组后能够更有效率地实施该发展战略，最终实现其发展目标。若中央企业旨在树立其核心竞争力，保持核心竞争优势，则可以选择资产剥离的重组方式来强化主业，优化资产结构；若旨在多元化发展，且有进入国际市场竞争的潜力和实力，则中央企业可采取改组改制和并购重组相结合的方式，既在业务经营上扩大并购，增强市场控制力，又在管理上实现现代化，达到国际一流水平。另外，重组模式的选择并不是单一的，只要有利于提高重组效率，中央企业可以采取多种重组方式相结合，以达到重组的最佳效果，用较少的时间和资源来创造更多利润和价值，实现持续发展。

第二，继续推进中央企业整体上市，吸引更多资本参与中央企业重组。在符合证监会上市标准的前提下，应继续通过整体上市的形式，优化配置市场资源，提升国有资产质量，既提高中央企业管理及盈利水平，又促使资本市场繁荣、有序，进而带动我国宏观经济的稳定发展。同时，在一般竞争性领域，应积极引入民间资本、外资参与中央企业重组；在重点行业和关键领域，进一步推动地方国有企业参与中央企业重组，加大重组力度，加快重组进程。

（二）中央企业重组要加强内部资源整合，培育动态能力及核心竞争优势

第一，继续做好业务剥离工作，突出主业，提高核心竞争力。中央企业要明确自身定位，而不能盲目扩大业务范围，要有效利用专业的资产经营公司主动进行业务剥离；同时立足于归核化战略，将更多优质资源投入到核心业务的业务流程改造和新技术的研发，增强企业核心竞争力和适应市场环境变化的动态能力；在国资委近年推行实施的EVA考核指标的引导下，不断提高资金使用效率，降低生产成本，注重价值的创造和企业发展的质量。

第二，加强行业内部整合，发挥协同效应，增强竞争力。提高中央企业的行业集中度，发挥规模优势；对同行业的不同企业进行重新定位，进行业务流程重构，培育其各自的独特优势，并深入发掘行业内部的协同效应；深化沿产业链方向的整合，优化资源配置，降低企业生产成本及经营风险，实现上下游企业业务的动态对接，增强企业核心竞争力和动态调整能力。

第三，优化企业内部组织结构，提高管理水平，提高动态竞争能力。压缩管理层级，优化机构职能，提高管理效率；在企业内部建立学习型组织，通过持续的集体学习行为逐步形成面向外部变化环境的决策机制，提高企业动态能力和抵御市场风险的能力；建立高效的激励约束机制，充分培育和开发人力资源的潜在能力。

（三）中央企业重组要加快技术革新，提高国际竞争力

第一，强调技术创新，从技术层面增强企业的核心竞争力，优化产业结构。中央企业要通过重组提高自身的竞争力，就要充分重视技术革新，建立创新体系，鼓励自主创新；做到产研结合，增加科研经费，提高科技成果转化率，促进产业结构优化升级；从国内外引进创新人才，建立创新团队，更好地为企业提供创新服务。

第二，积极稳妥地推进跨国并购，拓宽竞争市场，积累动态能力。跨国并购在提升企业核心竞争力和动态能力方面的作用是不可替代的，特别是对于中央企业而言，海外并购还有利于维护我国经济安全，提高我国在世界经济中的地位。但是，跨国并购存在高风险性，中央企业在并购重组中要在企业资金实力和管理能力所及、并购后企业发展潜力大的前提下，在对拟并购企业深入了解后再确定并购方案，而不得盲目行事。[6]而实现海外并购后，应时刻把握企业发展环境的动态变化，适时调整发展战略，不断整合资源，优化资源配置，提高其整合能力、学习能力、重构能力等[7]，培育良好的动态能力。

（四）中央企业重组要构建成熟的企业制度和企业文化， 提升动态能力和核心竞争力

第一，建立现代企业制度，健全中央企业治理结构，为竞争力提升提供制度保障。中央企业要想通过重组来提高国际竞争力，不仅要在产品质量、技术水平上与国际接轨，在企业制度和企业运营上也要实现现代化。在中央企业内部应建立完善的企业董事会制度，建立董事会领导下的总经理负责制[8]；从社会范围内招聘优秀的企业管理人员，构建卓越的管理层，发挥企业家精神的作用，做到“重大决策找董事会，日常管理及企业实际运营找管理层”的效率运营模式；推动国有资本经营预算制度的实施，为重组提供资金保障；建立和完善中央企业考核、激励和约束制度，将EVA考核作为业绩考核的核心指标的同时，严防“内部人控制”问题出现，避免国有资产流失。在这种运作机制和动态考核下，中央企业重组后的运营效率会大大提升，减少了机会成本，对于核心竞争力和动态能力的提升就显而易见了。

第二，加强企业文化建设和融合，提升企业凝聚力，强化竞争力意识。企业文化对于企业成长来说具有重要的导向作用，作为身份特殊的中央企业，更要重视企业文化建设。具体来说，中央企业重组后的企业文化应结合企业发展现状、所处行业的位置及长远发展目标进行融合，避免表象化和口号化；利用激励机制充分调动员工的积极性，将企业文化渗透到生产、运营、管理等各个方面，促使更快地树立共同的企业价值观；不断创新和完善企业文化，避免僵化、一成不变。中央企业要在动态的竞争环境下，加强学习型企业文化的建设，强调终身学习和不断创新的理念，增强核心竞争力，同时要确保企业能够根据发展战略，提高市场应变能力，促使动态能力提升。

（五）中央企业重组要以政府为主导，优化外部竞争环境

国资委在2013年1月份举行的全国国有资产监督管理工作会议中，明确了2013年监管主要工作，其中一点就是要加大调整重组，优化布局结构。要按照完善产业链、优势互补原则， 积极推进跨区域、跨所有制的重组整合，培育主业突出、核心竞争力强的大企业集团。这既是对其监管工作的要求，也是对中央企业重组的效果期望。同时充分显示，从核心竞争力和动态能力理论的视角分析中央企业重组，提高中央企业竞争力是有必要，也是具有指导意义的。

第一，从法律、经济手段上优化外部竞争环境，为中央企业重组扫清障碍。中央企业本身属于国有经济命脉的一部分，加上大都处于进入、退出壁垒均高的垄断行业，要通过重组提升竞争力，进入国外市场，就不能离开政府对于外部竞争环境的优化。具体来看，政府主导与尊重市场经济客观规律相结合，健全市场体系，为中央企业重组扫清市场障碍；加大财政税收支持，在不损害国家财税利益的前提下，对于重组企业提供一定税收优惠，适当调整企业利润上缴比例，通过优化财税环境来减少中央企业重组成本；以立法的形式建立保障机制，完善监管法规，不断提高立法质量和水平。

第二，建立和完善监管体系，提高监管质量。国资委作为中央企业的出资人，应在中央企业重组过程中加强监管，防止国有资产流失。具体来说，建立权责明晰的管理体系和财务监督制度体系，对于代理人在企业重组中的功过应赏罚分明，既保证有效激励，又对于重组过程中的失职行为追究责任，特别是造成国有资产损失的要依法进行处罚并追回；发挥外派监事会职能，使监督结果与管理业绩考核相结合；制定检举、举报机制，发挥员工及社会公众的作用，做到全员监督，形成监管的正外部性；定时在国资委网站、中央企业网站及相关媒体上公开中央企业近期业绩状况，加强舆论监督，降低不确定性。

参 考 文 献

[1] 周清杰：《企业“黑箱”解析——动态企业理论研究》，北京：中国财政经济出版社，2005.

[2] 徐锐、李垣：《基于动态能力的企业竞争优势培育》，载《情报杂志》2006年第3期.

[3] 焦豪、崔瑜：《企业动态能力理论整合研究框架与重新定位》，载《清华大学学报（哲学社会科学版）》2008年增2期.

[4] 王核成：《动态环境下的企业竞争力——基于动态能力观的竞争力及其演化研究》，北京：科学出版社，2010.

[5] 徐传谌、邹俊：《中央企业战略重组的不确定性及其规制研究》，载《经济体制改革》2012年第3期.

[6] 里光年：《发展中国家企业跨国并购的宏观因素分析》，载《商业研究》2011年第9期.

[7] 蒋景楠、王南钧、刘龙官：《动态能力——国际化企业竞争力分析的新视角》，载《全国商情（经济理论研究）》2007年第5期.

[8] 邹俊、张芳：《中央企业战略重组的影响因素及策略研究》，载《现代管理科学》2012年第7期.

[责任编辑 国胜铁]