国外双能组织理论研究述评及展望

田红云+刘芹

摘要：首先对不同学者有关双能组织、探索和开发内涵的观点进行比较，然后从影响组织双能性的因素、双能组织的一般模式、实现探索和开发平衡的途径、组织双能性对企业绩效的影响等四个方面对已有文献进行了分析梳理。最后，指出了未来双能组织理论研究中有待进一步探讨的问题。

关键词：探索；开发；双能组织；创新

中图分类号：F124.3；F273.1文献标识码：A文章编号：1001-8409（2014）07-0114-03

Review on Ambidextrous Organization Theory

TIAN Hongyun1, LIU qin2

(1. School of Management, Jiang Su University, Zhenjiang 212013；

2. School of Management, University of Shanghai for Science and Technology，Shanghai 200093)

Abstract： Firstly this paper compared different definitions of ambidextrous organization, exploration and exploitation. Then it summarized existing literatures from the following four aspects, such as influence factors of ambidextrous organization, general patterns of ambidextrous organization, balancing approaches between exploration and exploitation, and impact on business performance originating from ambidexterity. Finally, it discussed research prospects of ambidextrous organization in the future.

Key words： exploration; exploitation; ambidextrous organization; innovation

从人类技术进步的历史看，产业技术演进呈现出明显的间断均衡特征。稳定期的技术创新围绕现有的主导技术进行小幅度改进，而变革期的创新往往形成全新的技术来取代原有技术。实践中，企业文化的路径依赖性、组织惯例的集体性、过程性及稳定性等特点使得绝大多数组织在致力于现有技术改进的同时，无法及时捕捉并发展新的技术创新机会，结果当这些企业把过多的注意力分配于渐进性技术改进时，却与未来产业主导技术的发展趋势渐行渐远。构建能够同时开展渐进性创新和激进性创新的双能组织则是解决这一问题的重要途径。

1探索和开发的内涵及相互关系

1.1探索和开发的内涵

March将组织的创新活动划分为探索和开发，并提出“开发的本质在于改进和扩展现有的竞争力、技术和模式，而探索的本质在于对新的选择进行尝试。”探索包括诸如与搜索、变化、风险承担、实验、自由活动、灵活、发现和创新有关的事情；开发则包括与提炼、选择、生产、效率执行和实施有关的事情［1］。同时能够有效开展探索和开发活动的组织则被称为双能组织(ambidextrous organization)。

继March的开创性研究之后，许多学者也从不同角度对探索和开发的内涵进行了阐述。在个体层面，探索和开发被视作创意产生的不同形式［2］；在企业层面，一些学者将探索解释为远程知识搜索，而将开发视为近似的知识搜索［3］；在公司团队层面，开发和探索通常被解释为公司风险投资的战略［4］；而在产业层面，探索和开发相互支持，并形成了动态的“发现循环”［5］。

通过对已有研究的对比和总结，我们可以归纳出探索和开发具有如下特质：首先，从本质上看，学习、认知、提升和获得新知识是探索和开发创新的核心；其次，从目的上看，探索旨在满足正在形成的市场和顾客需求,而开发则主要满足既有市场和顾客需求；第三，从技术演进的路径看，开发是沿着与原来相同的技术发展轨迹，类似于渐进式创新；而探索是沿着与已有技术完全不同的发展轨迹，类似于激进式创新；第四，从手段上看，探索主要采用搜索、实验、风险承担等来发现和创造新知识和技术，而开发主要采用提炼、选择、生产、执行等来提高效率。

1.2探索和开发之间的关系

显然，如果能够实现在探索和开发之间顺利的自由切换，那么企业就能在不断提升现有技术的同时敏锐地捕捉并发展新的技术机会。然而企业内部探索和开发活动之间存在着深层矛盾，运用类似的模式同时去追逐两种结果是不可能的［1］。

按照March的逻辑，探索和开发可以视为连续体的两端。但是并非所有的学者都认同这一观点，Gupta和Smith 则认为回答探索和开发是连续关系还是正交关系在很大程度上依赖于分析的层次［6］。Nielsen和Gudergan提出探索和开发是独立（并不必然相反）的战略，他们拥有不同的前因和绩效结果。与其说探索和开发是一个连续体（即一方的增加会导致另一方的减少），不如说从基本层面代表了能够导致不同结果的不同的目标和意图［7］。

对于单个企业而言，探索和开发的矛盾性关系可能直接导致两种结果：一是部分从事渐进性创新的企业在面临重大技术转型时被直接淘汰，二是致力于激进性创新的企业在产业技术的稳定期无法建立和巩固技术的领先优势。构建同时拥有探索和开发双重能力的双能组织被视为企业层面解决探索和开发深层矛盾的重要途径。

2国外双能组织研究现状及评介

作为创新管理研究领域的最新进展，双能组织理论在研究之始便体现出旺盛的生命力。已有的研究成果主要集中在以下几个方面：

2.1影响组织双能性的因素

影响组织双能性形成的因素既有组织因素也有环境因素。环境因素方面，竞争强度和市场动荡性对组织的探索和开发具有调节效应［8］。影响组织双能性的组织因素主要是组织的资源和组织的战略行为。Geiger和Makri研究了技术密集型企业中组织冗余（可提供的和可恢复的）如何通过推动和阻碍探索与开发过程进而影响整个企业创新过程［9］。组织的营销和技术资源分别为探索能力和开发能力的建立奠定了基础，营销资源影响进口商开发能力的发展，而技术资源影响探索能力的发展 ［10］。社会资本的结构、认知和关系维度对个人介入开发和探索活动程度也有显著的影响［11］。其次，组织的战略行为与组织的双能性也有密切联系。变革型领导对吸收创新思想追逐探索创新具有显著贡献，交易型领导行为有利于提升和扩展现有知识，它和开发性创新相联系［12］。

总体上看，影响组织双能性的因素很多，其中一些因素对于组织的双能性有着直接影响，而另一些可能只是起着中介或调节作用，具体还有待更多的实证检验。

2.2双能组织的一般模式

结构双能性是让组织的不同战略业务单元分别独立地从事探索和开发，以达到在同一组织中实现探索和开发的兼容。它具有如下特点：探索单元具有高水平的差异化；在业务单元结构上是独立的，每个单元拥有自己的流程、结构、文化，但是它们嵌入在现有的管理层级中；在原有开发单元和探索单元之间有正式联系机制［13］；通过将组织划分为若干个亚组织有助于实现探索和开发的平衡，但是适当水平的跨组织联系能够使优秀思想在组织内扩散，且不至于迅速降低组织的多样性，因而导致更高的均衡绩效［14］。一般而言，功能设计、跨功能团队和不受支持的团队对创新的效果显著小于双能型组织设计。

结构的双能性主要是为不同类型的活动建立单独的结构，但是这会导致业务单元之间的分离和沟通障碍。为此有学者提出构建情境的双能性作为结构双能性的补充。所谓情境双能性可以定义为使雇员同时拥有探索和开发能力的集体导向性，相应地需要设计价值观、系列流程、组织系统的规范［15］。由于组织文化和领导风格对于组织情境的形成有着至关重要的影响，因此这两个方面也就成为双能性组织情境研究的重点。

2.3实现双能组织中探索和开发平衡的途径

2.3.1通过组织学习来实现探索和开发的平衡

探索和开发的平衡过程被一些学者视为在两种学习导向之间进行平衡，因此探索和开发的平衡就转变成两种学习方式的选择和相应的知识管理过程。Santiago和Alcorta指出企业可以在两种学习战略中做出选择，即开发现有知识或执行更为复杂的探索以获得新知识。不同的知识要求与新颖程度不同的、独特的研发结果相联系［16］。当然，企业还可以通过双能性知识管理实践来创造学习情境，推动探索和开发［17］。战略学习在机会搜索（探索）、优势获取（开发）战略和利润绩效中扮演中介角色。在战略性学习过程中，通过传播、解释和执行战略性知识的组织内因素，能使企业同时获得探索和开发战略的利益［18］。至于组织学习和创新结果之间的关系，有研究表明开发的、本地化的学习和创新率正相关，但是与创新影响负相关，而实验性、探索性经验学习所体现的关系相反［19］。

2.3.2职能层面实现探索和开发的平衡

双能组织理论的探讨最终必须落实到实践，如何在组织的日常管理职能中实现探索和开发的平衡对于企业而言更具有现实意义。Du等针对高层管理团队、业务单元、供应商网络和顾客网络四个方面提出包含战略双能、运作双能、合作双能和叙述双能的整合模型以实现持续性与获利性的平衡［20］。Cantarello等指出通过运作和战略层面的整合可以用来解决创新过程中搜索阶段的双能性问题［21］。Tollin 和Schmidt检验了营销管理中如何遵循双能性逻辑［22］。通过人力资源管理实践中所谓的“创新”系统，即基于团队的激励系统、基于团队的工作设计和工作轮换，有助于企业同时开展探索和开发［23］。

2.3.3联盟关系管理中探索和开发的平衡

作为联盟管理的关键控制机制，正式化（即运用显性规则管理企业的活动）对联盟追逐新产品开发战略和新产品探索战略的影响具有一定的差异［24］。就联盟价值链功能、伙伴的特性和伙伴的网络定位而言，吸收能力和组织惰性增加了探索和开发冲突的压力［25］。在探索新产品和技术的条件下，能力的相似性确保了联盟企业间更好地匹配，但未必是在新市场开发现有知识所必须的［26］。企业的学习依赖于先前的经验，联盟的开发经验对研发项目绩效有正向影响，而对联盟探索经验有负面效应 ［27］。在探索和开发创新中，企业应用外部知识能力需要有一定的组织条件，技术相关性和外部知识应用与探索创新负相关，这说明距离更远的知识被用于探索［28］。创新网络中的弱联系关系被用于获取与探索网络相关的知识，强联系关系则被用于在开发网络中使用知识［29］。

2.3.4组织双能性对企业绩效的影响

构建双能组织的目的是为了提升企业持续创新能力和绩效，因此研究组织双能性对绩效的影响不仅可以对相关的理论假设进行检验，同时也可以佐证组织双能性研究的必要性。

Belderbos等发现探索性技术活动和财务绩效之间存在倒U型的关系。企业介入合作中的强度越大，企业的探索活动就相对越多，合作技术活动和企业的市场价值呈负向关系［30］。对于防御者而言，当竞争强度增加时，探索与企业绩效正相关，而此时开发与企业绩效负相关；相反，对于探索者而言，当竞争强度加剧时，探索与企业绩效负相关，开发与企业绩效正相关［31］。在较低集权、资源更为丰富和资源相互依赖性较低的组织中，业务单元的双能性更可能对其绩效产生影响［32］。

总体上看，组织双能性对组织的绩效具有正向影响，但是这种影响取决于很多因素，一些学者们在研究组织双能性对绩效影响的过程中引入了环境的动态性、竞争强度、资源冗余以及组织结构等中介或调节变量，但是组织双能性对于绩效的影响是否因行业和企业发展阶段而异还有待进一步检验。

3总结与展望

作为一个新兴的理论，双能组织理论研究在以下几个方面还有待进一步深化和完善：

首先，有必要进一步探讨探索和开发平衡状态的识别及测度。尽管一些学者提出了探索和开放平衡的概念，但是却鲜有关于平衡态的描述。现实中不同水平探索和开发的组合有很多种，如果企业在特定的发展阶段或者特定发展环境中无法同时实现高水平探索和开发，那么探索和开发之间高低搭配的组合是否可行？这种组合是否与企业的发展阶段存在一定的对应关系？

其次，加强个体双能性和联盟双能性的研究。个体是组织双能性的执行者，个体双能性的高低直接影响了组织双能性目标的实现，而双能性个体的特征、影响因素、对组织双能导向的感知机制等在已有文献中鲜有涉及；通过联盟进行探索和开发则是组织双能性发展的未来趋势，环境的开放性和创新的网络化是当代经济发展的重要特征，将探索和开发延伸到企业外部不仅使企业突破了自身资源瓶颈的限制，同时也有助于企业从外部创新网络获取更多新知识，推动企业在外部环境中更好地利用已有的知识成果。

第三，深化结构双能性和情境双能性的研究。结构上的独立可以防止组织用适用于开发的运营模式去发展探索性业务，以确保探索业务的财务独立性和业务独立性。但是过度的分离会造成探索业务的孤立，从而不利于探索业务的成长壮大。因此，结构双能性中探索单元和业务单元之间如何建立正式的稳定的联系机制还有待深入探讨。目前有关情境双能性的研究主要集中在对双能性情境特征的识别和重要影响因素的分析上，对于双能性情境构建不仅缺少一个完整、成熟的分析框架，同时也没有提出一个具有可操作性的方法和途径。

第四，开展组织双能性的多层次整合性研究。从系统的观点看，组织所体现的双能性是不同层面各因素之间相互作用、相互影响所涌现出的整合效应，单个层面的因素分析不仅无法识别各因素在整体效应中的作用，也无法深入揭示不同层面各因素相互作用的机制，因此在探讨组织双能性实现途径时也有必要从个体、组织和联盟层面进行通盘考虑，以减少不必要的内在冲突和矛盾。

参考文献：

［1］March JG. Exploration and Exploitation in Organizational Learning［J］. Organization Science，1991，2（1）:71-87.

［2］Audia PG，Goncalo JA. Past Success and Creativity over Time: A Study of Inventors in the Hard Disk Drive Industry［J］. Management Science，2007，53(1): 1-15.

［3］Nerkar A，Roberts PW. Technological and Product-Market Experience and the Success of New Product Introductions in the Pharmaceutical Industry［J］. Strategic Management Journal，2004，25(8-9): 779-799.

［4］Cantwell J， Mudambi R. MNE Competence-Creating Subsidiary Mandates［J］. Strategic Management Journal，2005，26(12): 1109-1128.

［5］Gilsing V， Nooteboom B.Exploration and Exploitation in Innovation Systems: The Case of Pharmaceutical Biotechnology［J］. Research Policy，2006，35(1): 1-23.

［6］AnilkGupta，Keng Smith. The Interplay between Exploration and Exploitation［J］.Academy of Management Journal，2006，49（4): 693-706.

［7］Bo Bernhard Nielsen, Siegfried Gudergan. Exploration and Exploitation fit and Performance in International Strategic Alliances［J］. International Business Review，2012，21 (4): 558-574.

［8］Francisco-jose Molina-castillo，Daniel Jimenez-Jimenez，Jose-Luis Munuera-Aleman. Product Competence Exploitation and Exploration Strategies: The Impact on New Product Performance Through Quality and Innovativeness［J］. Industrial Marketing Management，2011，40 (7): 1172-1182.

［9］Geiger SW，Makri M.Exploration and Exploitation Innovation Processes: The Role of Organizational Slack in R&D Intensive Firms［J］. Journal of High Technology Management Research，2006，17(1):97-108.

［10］Yalcinkaya G, Calantone RJ,Griffith DA. An Examination of Exploration and Exploitation Capabilities: Implications for Product Innovation and Market Performance［J］. Journal of International Marketing，2007，15(4): 63-93.

［11］Marieke Kamphuis. Exploration and Exploitation Activities: The Influence of Structural，Cognitive and Relational Factors［D］. Amsterdam: University of Maastricht，2007.

［12］Jansen J P，Vera D,Crossan M. Strategic Leadership for Exploration and Exploitation: The Moderating Role of Environmental Dynamism［J］. The Leadership Quarterly，2009，20 (1): 5-18.

［13］Charles A. O'Reilly III and Michael L. Tushman. The Ambidextrous Organization［J］. Havard Business review，2004，82(4):74-81.

［14］Fang C, Lee J，Schilling M A. Balancing Exploration and Exploitation through Structural Design: The Isolation of Subgroups and Organization Learning［J］. Organization Science，2010，2（3）：625-642.

［15］Birkinshaw J，Gibson C. Building Ambidexterity Into an Organization［J］. Sloan Management Review，2004，45(4): 47 - 55.

［16］Fernando Santiago，Ludovico Alcorta. Human Resource Management for Learning Through Knowledge Exploitation and Knowledge Exploration: Pharmaceuticals in Mexico［J］. Structural Change and Economic Dynamics，2012，23 (4): 530- 546.

［17］Filippini R，Güttel WH,Anna Nosella. Ambidexterity and the Evolution of Knowledge Management Initiatives［J］. Journal of Business Research，2012，65 (3): 317-324.

［18］Sirén CA，Marko Kohtamki M,Andreas Kuckertz A. Exploration and Exploitation Strategies，Profit Performance，and the Mediating Role of Strategic Learning: Escaping the Exploitation Trap［J］. Strategic Entrepreneurship Journal，2012，6(1): 18-41.

［19］Changsu Kim，Jaeyong Song and Atul Nerkar. Learning and Innovation: Exploitation and Exploration Trade-offs［J］. Journal of Business Research，2012，65 (8): 1189-1194.

［20］Du W, Pan SL,Zuo M. How to Balance Sustainability and Profitability in Technology Organizations: An Ambidextrous Perspective［J］. IEEE Transactions on Engineering Management，2012，59(4): 1-20.

［21］Cantarello S，Antonella Martini A, Nosella A. A Multi-Level Model for Organizational Ambidexterity in the Search Phase of the Innovation Process［J］. Creativity and Innovation Management，2012，21(1): 28- 48.

［22］Tollin K,Marcus Schmidt M. Marketing Logics，Ambidexterity and Influence［J］. Journal of Strategic Marketing，2012，20(6): 509-534.

［23］CAnnique U N. Managing the Innovators For Exploration And Exploitation［J］. Journal of Technology Management ＆ Innovation，2007，2(3): 4-20.

［24］Lambe CJ，Morgan RE. Shibin Sheng and Gopal Kutwaroo. Alliance-Based New Product Development Success: The Role of Formalization in Exploration and Exploitation Contexts［J］. Journal of Business-to-Business Marketing，2009，16(3): 242-275.

［25］Doven Lavie，Lori Rosenkopf. Balancing Exploration and Exploitation in Alliance Formation［J］. Academy of Management Journal，2006，49(4): 797-818.

［26］Bo Bernhard Nielsen，Siegfried Gudergan. Exploration and Exploitation Fit and Performance in International Strategic Alliances［J］. International Business Review，2012，21 (4): 558-574.

［27］HA Hoang,RothaermelFT. Leveraging Internal and External Experience: Exploration，Exploitation，and R&D Project Performance［J］. Strategic Management Journal，2010，31(7): 734-758 .

［28］Paul E. Bierly III，Fariborz Damanpour and Michael D. Santoro. The Application of External Knowledge: Organizational Conditions for Exploration and Exploitation［J］. Journal of Management Studies，2009，46(3): 481-509 .

［29］Jose′ Alcides Gobbo Jr，Annika Olsson. The Transformation between Exploration and Exploitation Applied to Inventors of Packaging Innovations［J］. Technovation，2010，30 (5-6)：322-331.

［30］Belderbos R, Faems D, Leten B,Looy BV. Technological Activities and Their Impact on the Financial Performance of the Firm: Exploitation and Exploration within and between Firms［J］. Journal of Product Innovation Management，2010，27(6):869-882.

［31］Seigyoung，Auh and Bulent，Menguc. Balancing Exploration and Exploitation: The Moderating Role of Competitive Intensity［J］. Journal of Business Research, 2005，58(12): 1652-1661.

［32］Jansen J J P，SIMSEK Z,CAO Q. Ambidexterity and Performance in Multiunit Contexts: Cross-level Moderating Effects of Structural and Resource Attributes［J］. Strategic Management Journal，2012，33(11): 1286-1303.(责任编辑：卢敏)