中小型IT企业研发管理经验与改进

蔡强

摘要：在资源严重不足的中小IT企业，产品研发管理对公司管理层、产品经理提出了很高要求。管理层必须做出正确的产品战略总体规划，并在组织架构、人力资源管理、研发流程管理等方面和产品战略相适应，并予以保障，才有可能构建具有竞争力的产品研发体系。产品经理在整个产品生命周期发挥着关键作用。

关键词：中小IT企业 产品研发管理 总体规划 人力资源

组织结构 研发流程

1 概述

在我国现有的IT企业中，绝大多数是中小型企业。和大型企业相比，中小型IT企业人手紧缺、资金有限、积累不足，在激烈的市场竞争中要求得生存发展会遇到更多困难，需要付出更多努力，对管理者提出了更高要求。笔者根据多年中小型IT企业的产品研发管理经验，就实际研发管理过程中遇到的问题和经验教训进行归纳总结，并据此给出改善建议，及研发体系建设需要注意的问题，希望对其他中小型IT企业能起到借鉴启发作用。

2 研发管理存在的问题

2.1 缺乏战略规划 ①魄力不足。不能及时增加人员投入，开发新版本新平台，在现有产品和市场份额基础上，迅速扩大市场占有率和产品销量。造成原有产品发展缓慢，甚至被其他公司的产品赶超而逐渐萎缩。②缺乏远见。不能跟上行业发展趋势，及时研发新一代产品。一旦外部环境发生变化，原有产品销量下滑或价格下跌，公司很容易陷入被动与困境。

2.2 盲目上马新项目 ①低成功率。必然导致研发项目的低成功率，10个项目没1-2个赚钱，浪费大量研发资源。②研发资源稀释。直接导致本已稀缺的研发资源被进一步稀释，真正有前途能盈利的项目无法得到足够的研发力量支持和保障，无法做精做专，导致发展受到很大局限。③危及公司生存。对于那些投入巨大、关系到公司存亡的新项目，没有充分把握、没有经过充分风险评估，在巨大诱惑下贸然上马。这种项目一旦失败将对整个公司产生深远影响，甚至危及公司的存亡。

2.3 人员招聘和流失问题 ①招聘困难。中小企业本身难以提供富有竞争力的薪资待遇，公司又没有知名度，容易导致先天性招聘困难，长时期无法招到合适研发人员。②激励不足。内部激励机制、人文关怀不足，导致员工士气低下，即使偶尔招到优秀人才也不能久留，人员流动频繁。③没有人才储备。为节约成本，往往没有人才储备，要等到人员流失后再重新招聘，又加上长时间招不到合适人选，研发进度极易受到影响。

2.4 组织结构僵化 ①部门协调问题。比如研发部门花费大量时间和努力辛苦研发出来的产品，市场方面基于自身考虑并不予以推广或延期推广，导致辛苦研发出来的产品长期无法推向市场、创造效益，浪费公司宝贵资源，严重影响研发士气。②研发和市场割裂。另外，中小企业往往是市场主导型企业，市场部垄断了所有客户渠道，造成产品和研发不能直接接触客户，什么都要通过市场部传导，无法实时获取第一手信息，得不到反馈，无法对市场做出及时响应。

2.5 没有职业生涯规划 优秀研发专才因为集中精力于特定技术领域，往往无法同时兼顾管理。而一般中小企业金字塔式的单通道上升模式，造成这些技术专才往往难以上升到管理岗位，只能长期停留在普通开发人员的角色，职业发展受到限制。这种公司机制注定无法长期留住资深的研发型人才。

2.6 管理经验不足 中小企业的项目经理、产品经理甚至老总很多都是研发人员出身，缺乏全面的研发管理经验，由于人员紧缺，甚至在管理的同时还要肩负核心开发任务。这可能带来很多问题，比如项目组内部岗位分工不明确、任务分配随意化、不够重视产品测试和质量保障、文档管理、不注重团队建设。项目紧急时，研发经理忙于救火，无暇顾及管理，处理问题简单粗暴等。直接影响公司的研发进度、产品质量和团队士气、人员积极性。

2.7 产品经理有责无权 中小企业的老总往往既要马儿跑又要马儿不吃草，产品经理作为中层管理者，往往要面对自上而下的各种压力，产品出现任何问题都是你的责任，但既无实权，又无市场接口，在职能型组织内很多时候还要听从部长的指挥，造成工作开展艰难、被动。一些产品经理即使有思想有能力，在这样的制度框架下，亦无法有效发挥出来。

2.8 缺乏企业文化 越是高端的研发人才，越看重自我价值的实现，而不只限于领取薪水。中小企业公司老总迫于生存压力，往往脑袋里净想着赚钱，对企业文化之类更是无暇顾及，造成公司内部没有树立起精神层面的核心价值观，不能赋予工作以更高的内涵和意义，无法有效提升激励高端人才的工作积极性，发挥他们的潜在价值。

3 研发管理改进对策

上面列出了笔者所处的中小IT企业研发管理中的常见问题，归根到底还是公司管理水平问题，公司管理层对整个公司的研发管理水平负有直接责任。 根据对上述问题的分析，笔者认为中小IT企业产品研发管理需要重点注意以下几个方面：

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中小IT企业产品研发管理体系构建要点

3.1 产品战略规划 要做好产品，企业管理层必须从战略层面进行前瞻性设计，企业要在竞争中取得优势，首先要确立战略上的优势。

①严格控制产品数量。根据公司宗旨和总目标，首先明确经营方向，清楚哪些可以做，哪些没必要做。尽力避免一个小公司上了一堆项目，到最后没几个成功的不利局面。一个小公司能做好1-2个、至多2-3个产品已经很好了，千万不要贪多嚼不烂，导致最后哪个都做不精。②大力扶持拳头产品。在严格控制产品数量基础上，公司就有可能集中资源在少数1-2个关键产品上。对于能为公司创造效益、带来收益的产品要有魄力加大研发投入，把产品做精做好，迅速扩大优势，抢占市场，甩开竞争对手。③注重新产品预研。新产品预研不应该在原有产品过时被淘汰时才开始，而应该在原有产品正好卖时。一个产品线保证公司当前的销售收入，同时另一个产品线已在追踪行业未来发展趋势，潜心预研新产品。这样当原有产品销量逐渐下滑、价格下跌时，新产品能及时撑起来，保障公司的长期可持续发展。

3.2 人力资源管理 21世纪的企业竞争本质上是人才的竞争，哪些企业能拥有更多优秀人才，就有望在竞争中脱颖而出、取得优势。中小IT企业人员缺乏，尤其要重视人力资源管理，以求提高企业凝聚力、降低人员流失率、提高员工满意度。在中小IT企业人力资源管理中，需要注意以下几点：

①人才选拔与储备。基于资源紧缺现状，中小IT企业往往无力实施真正的人才储备。但针对关键技术岗位，技术部门还是要注意进行长期性的人员招聘和选拔。选拔时应注重德才兼备，有时态度比能力更重要。另外，注意在现有员工中物色有潜力的替代者进行培养，一旦关键岗位人员变动不至于太过被动。②绩效考核机制。绩效考核的目标就是要实现干好干坏不一样，真正体现多劳多得。绩效考核与激励机制挂钩，提高奖金相对固定工资的比重，对表现出色的骨干员工，争取奖金比重达到或超过固定工资。绩效考核应注意做到公平公正，这要求各级管理人员对员工考核例行化、常态化，做到有长期数据积累作为依据。考评应从绩效、态度、能力等多方面入手。③营造有感召力的企业文化。研发人员普遍具有高学历、高智商的特征，除了物质激励外，越是高端人才越看重自我价值的实现。有吸引力的企业文化有时比薪酬更管用。此外，公司应营造良好的人文关怀氛围，尽可能为研发人员提供各种福利和生活便利，使研发人员没有后顾之忧。提倡人性化管理，很多事情和研发人员商量着解决。④核心员工激励机制。研发骨干是企业创新、核心竞争力的来源，企业应该专门针对核心研发骨干制定富有竞争力的薪酬策略和激励措施，包括较高的底薪和奖金，让人感觉干好干坏确实不一样，辛苦付出是值得的。并考虑为核心员工提供股票期权，使核心员工个人利益和公司捆绑在一起，共同进退。为技术型员工提供技术专家晋升通道，使得技术专才不进入管理层、不转型销售在公司内一样可以得到较高的待遇、受到尊重、在公司拥有较高地位。

3.3 组织结构 组织结构必须和公司总体战略相适应，否则会对公司运作起到阻碍作用。

中小企业传统的职能型组织结构，把公司划分为市场部、技术部、财务部、管理部等多个部门，由公司老板统一指挥。但一个商业化产品从客户需求采集、产品研发、销售、售后支持和产品更新换代是一个统一协调的过程，需要各方面高度协调配合。这种情况下采用传统的职能型组织结构容易带来诸多问题，比如部门间的矛盾冲突等，处理不好会严重阻碍产品的成长和发展。

建议采用更适合产品化需要的产品经理负责制，或者叫弱矩阵结构，给予负责任、有能力的产品经理更多权力和发挥空间，授权产品经理全权跟进某一特定产品生命周期的全过程，使得产品经理既能直面市场，获取第一手客户需求、影响并促进销售，又能统一协调产品的研发、测试和技术支持，对特定产品的管理有决策权。部门经理主要负责人力资源的调配、部门内部行政管理，不应对产品相关的管理决策过多干涉。

3.4 研发流程管理 ①明确岗位职责。在条件许可情况下，对研发人员明确岗位职责，将研发、测试、技术支持等不同岗位分成不同小组，选拔小组长专门负责，由产品经理统一管理。做到各司其职、分工明确。②研发管理规范化。采用CMMI等规范化研发管理流程，在需求、可行性分析、设计、详细设计、编码、测试、系统测试等各个环节进行流程把控和评审。对产品经理、项目经理、研发人员进行必要的研发流程规范化培训，掌握必要的研发管理知识。③敏捷和迭代。吸收敏捷化开发方法的优点，采用迭代式开发流程取代传统瀑布型开发模式，提高对外界变化响应速度，快速响应需求变更。搭建自动化测试系统，对产品进行持续集成构建。保证短期内发布新版本的能力。

4 总结

综上，面对激烈竞争的市场，在资源严重不足的中小IT企业，产品研发管理对公司管理层、产品经理提出了高要求。管理层必须能做出正确的产品战略规划与决策，并牵头建设和总体战略相适应的组织架构、人力资源管理、研发流程管理，才有可能构建出富有竞争力的产品研发体系，打造企业核心竞争力。产品经理在整个产品生命周期发挥着关键作用，对某个具体产品的成功负有直接责任。

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