中间产品流转单在船舶生产计划管理中的作用

丁春雷

（扬州国裕船舶制造有限公司，江苏 扬州 211400）

0 引言

船舶是江海上移动的“城市”，它不仅要满足运输或作业等目的，同时也要满足船员生活、工作、娱乐、生存等一切所需。船舶建造工程管理包含了结构、舾装、电气、轮机、管系、涂装等各种工程，是一个相当复杂的系统工程。现代造船模式是以中间产品组织生产为基本特征的总装造船模式，主要由统筹优化的造船理念、面向生产的设计技术、均衡连续的作业流程、严密精细的工程管理和高效合理的生产组织等基本要素构成[1]。

船舶工程的生产组织，因建造周期长，涉及专业多，施工项目多，而变得工程巨大。又因作业流程多，生产信息多，传递路径长或多头传递，很容易造成生产信息传递不全面、不及时甚至错误。船厂的计划管理往往涉及到生产前后道车间的调度和计划纠偏考核工作，向上关系到公司经营目标和生产节点的实现，向下关系到各责任人的切身利益，很容易出现前后道生产单位扯皮和管理工作效率不高的现象。很多船厂的计划管理都面临这个困难，管理者组织了大量计划人员去跟踪校对，或组织大家开会，容易造成会议偏多偏形式，造成人员浪费且效率低下。在面对这些问题上，不同企业形成不同的计划管理风格，在计划管理中，对信息的传递采用了不同的方法，效果各有优劣。

日本丰田生产模式被视为最先进的生产方式，其模式下提出的看板管理受到众多企业的青睐和效仿。但很多人对看板存在理解偏差，认为将该工位的生产情况、生产要求等张贴在工位前，或是将生产动态信息粘贴在厂区大门等也是一种“看板”，并成为看板管理，该“看板”仅是信息的体现，是该工位目标口号、安全标语、工艺提示或生产物量等的一种可供查阅的静态或动态的通报，而非生产工序传递生产指令的载体。看板管理实际上是一种指令、一个载体、一份凭证。笔者认为，看板管理只是一种表现形式，只是依托在生产管理系统下的一种工具，其最终意义在于看板完美地解决并维持了前后道工序之间的自行交接的短、快、准的特点。而不同环境，不同企业特点下，企业是可以通过不同的方式来实现这种意义的。

国裕船厂生产部为了明确中间产品的交接状态和交接责任，提出了中间产品流转单的概念，并在实施过程中，逐步完善建立了一系列的产品状态、产品周期和交接规定、考核办法等措施办法，让船舶建造过程中主要的项目管理通过前后道车间自行对接，大大加快了产品的流转。通过流转单的管理，也能够非常清楚和明确地找到计划矛盾主要发生地点，大大节省了管理者的精力，提高了计划纠偏和生产调度的效率。

1 中间产品交接单的格式和内容

现代造船模式是一个完整的生产体系，目标是贯彻以“中间产品”为导向的建造策略。产品导向型的现代造船模式，实质上就是从船体、舾装、涂装一体化角度，按区域对产品作业任务进行分解和组合，并按区域划分各类作业任务，形成船体以分段、舾装以托盘（或单元）作为组织生产的基本作业单元，进行船舶建造的一种造船模式[2]。

在船舶工程管理中，船体结构的中间产品是其他各专业施工的基础和载体。船体建造作业过程简单的说是将原材料加工成为船体构件，再将它们组装焊接成为中间产品（部件、分段、总段），然后吊运到船台（船坞）进行分段（总段）的装配合拢，直至整船的过程。其作业内容一般包括船体号料，船体零件加工，中间产品制造，船台组装，结构密性[3]。从下料开始到分段搭载，均是以分段为载体进行的，从船台组装到结构密性，工程推进是以区域舱室进行的。故国裕船厂工程计划管理体系中，运行比较成熟的有两种中间产品交接单（流转单）。

1.1 分段流转单

扬州国裕船舶制造有限公司（以下简称“国裕船厂”）的分段流转单格式如图1所示。

分段流转单的具体要求为:

1）此流转单最先由分段制造车间作业长填写，完工后传递给后道车间专业主管填写。

2）内容不得涂改，如有涂改，需在涂改部分盖对应车间章确认。

3）开工时间只能提前，没有特殊原因，不能滞后接受流转单时间1天后开工。

4）分段制造车间作业长负责找精控组及船台舾装件主管确认无余量精度和舾装件完整性，方能将单子往下流转。

5）机管电车间可以提前进行管电预装，根据生产部统计的日报做出安排，缩短周期。

6）机管电车间要将单子流转到总装车间，总装车间根据需要进行预中组并负责中组焊缝的密性，若无中组，则要迅速将单子流转给涂装车间。

7）涂装车间见到前面车间均签字后，方能安排冲砂，以保证PSPC的执行。

8）涂装结束后，单子交给总装车间，总装车间最终收到单子，回收给生产部。

9）此单子用来确认工作流转和责任交接，单子丢失的，视为任务未完成，并计入车间计划考核。

分段流转单中，每个工位都标示了责任车间和责任人。要求项目完成后，责任车间和责任人要尽快将单子签字，连同工程项目一起交给后道车间。每个工位的项目状态由图纸托盘和生产部下达的产品状态规定进行约束，例如:PSPC要求，分段必须焊后火工结束，多余的吊码拆完，舾装件全部安全结束等。每个工位的生产周期是有生产部下达的工位周期进行约束，例如分段建造周期为25天，舾装预装周期为7天，冲砂前预中组周期为10天，分段冲砂油漆周期为8天等。

1.2 舱室流转单

国裕船厂的舱室流转单格式如图2所示。

舱室流转单的具体要求为:

1）流转单先由总装车间单船主管填写，开始时间为分段吊装后，该舱室整体形成的时间。舱室整体焊后交验完工后传递给后道车间专业主管填写。

2）内容不得涂改，如有涂改，需在涂改部分盖对应车间章确认。

3）开工时间只能提前，没有特殊原因，不能滞后接受流转单时间1天后开工。

4）管系专业牵头做好舱室完整性报检工作，若只报检了机管电完整性，需注明，由总装车间在做密性时，进一步找船体主管确认铁舾装做完工。

5）涂装车间看到舱室完整性和密性完工进行施工，或看到机管电车间的机管电完整性和总装车间的舱室密性及铁舾件完整性签字后施工。

6）涂装车间跟踪脚手架拆除，并最终报油漆完工后，完成封舱工作。最终单子上交给生产部。

舱室流转单中，每个工位都标示了责任车间和责任人。要求项目完成后，责任车间和责任人要尽快将单子签字，连同工程项目一起交给后道车间。每个工位的项目状态由图纸托盘和生产部下达的产品状态规定进行约束，每个工位的生产周期是有生产部下达的工位周期进行约束。例如舱室焊后周期15天，完整性3天，舱室密性2天，涂装8天等。

1.3 围绕中间产品流转单所建立的管理办法

国裕船厂生产计划系统中围绕中间产品交接单所建立的管理办法有:

1）生产部下达了生产大计划，以及各工位的产量计划；按照流转单的特点，只需要对最开始的生产车间下达物量即可，其他所有后道车间的计划以接到到手单据为准，接到单据意味着接到了工程施工指令，责任车间就必须安排该工程计划。特殊情况下，为了维持物量平衡，生产连续，生产部可以有一定的调整。

2）每个工位有限定的生产周期，各工位接到流转单后，必须在规定时间内开工，并在规定工期内完成传递给下道车间。

3）每个工位的施工状态进行了要求通报，前后道工位的管理者均对施工状态有清楚认识，达不到状态是不能流转。一旦接受流转，就视为默认前道工位达到施工状态。这些状态涵盖不仅包括产品的状态，还对其现场卫生、关键物品的保护、转运等提出了要求。

4）流转单必须签字，当面对接，不得拒绝。前道单据流转到下道的是原件，复印件自己留存建立台账，以证明项目的交接。

5）给流转单的流转建立管理措施和考核制度，流转单交接的多少意味生产项目完成多少，作为生产部计划考核的依据。流转单交接的记录也是部门综合管理的重要考核依据。

2 中间产品流转单的作用和意义

从上述交接流程可以看出，中间产品可以达到以下的效果:

1）促进各车间保证中间产品的工期；每个车间的施工工期都进行了约定和公示。车间的开工时间和完工时间，都通过了“利益相悖”的前后道工位责任人签字认可。该签字措施迫使前道责任人不能耍花招，即使最滑头的生产管理者，也必须老老实实做好本车间的内部管理，在规定工期内完成项目。

2）促进各车间检查中间产品的状态，形成以后道车间为顾客的服务理念。前道车间做到状态完整才签字，才往下流转。这些状态现在不仅涵盖产品的完整状态，还涵盖了卫生清洁、物料回收、定制摆放等要求。后道车间责任人因考虑到自身切身利益，故必须检查前道提供的中间产品状态才签字接受，未达到状态可以不签字。前道车间必须时时刻刻以满足后道的需求为关注点，才能将手中的项目变成生产部认可的完工项目。

3）缩短中间产品的交接时间，加快生产手续交接。以前，生产部的计划科室调度需要各车间独立反馈，生产部登记核对，然后才公示，信息流转过程多了一道，手续表现形式也更复杂，项目不能及时交接给后道开工。而中间产品交接单，就是前后道车间的简单交接，交接路径更短，格式更简便。

4）前后道车间的责任交接明确，减少了扯皮。中间产品流转单交接的内容包括施工状态、施工时间等，交接形式都是面对面的，按照生产部制定的工期和施工状态规定进行交接签字认可。在以往，通过电话、口头对接的，在生产计划严格考核下，都可能找出理由否认和辩解，口说无凭无据抵赖。生产部即使组织人员通过查阅外检合格单，也不能达到好的效果，因为前后道对完工的理解不一致，前道自认为工程已完工，而实际上后道工位根本无法开工，造成管理精力浪费。

5）施工流程更清晰，施工项目更明确和完整。通过流转单的设置，中间产品的路径和生产过程很清楚，让生产过程中的管理人员清楚项目的实现过程，便于管理意识统一和管理工作的安排。不会造成遗漏工程或者工程交叉打架。以前没有流转单，会出现后道施工队提前介入，生产流程扰乱现象，而流转单上对该中间产品的工位流向进行了描述，每个相关的车间都清楚自己所在的位置和开始的时间，知道单子到手才能开工，各车间也按部就班施工，避免了胡乱开工，交叉矛盾等。

6）计划管理的可靠性也得到增加，即使单船的计划员休假或离职，前后道车间的计划衔接也会很正常。而以前各车间通过生产部计划管理调度才能拿到前道车间完工信息，就很容易因为计划员不在，导致信息丢失或不连贯。也因为计划员的统计出错或信息不全，造成生产调度故障或生产受阻等。

最初，国裕船厂生产部想通过中间产品流转单来确定前后道交接责任以避免扯皮现象。在不断运用和完善的过程中，该流转单渐渐起到了类似看板的衔接作用，大大提高了计划管理工作效率。笔者认为在大型项目、不同文化环境下，利用此类流转单进行前后道工序交接，也能达到看板的核心作用，即成为前后道工位的衔接的有力工具，将相对独立的工序个体联结为一个有机的整体（图3）。

3 中间产品交接单的应用推广

中间产品交接单作为一种前后道车间（或工位）的交接凭证，起到了信息有效传递的作用。与看板管理相比较，中间产品交接单有几个优势，可能使之更能较适用国内制造型企业。

1）对生产设计的依存程度不大。中间产品交接单是从前道流向后道，不需要设计达到较深的程度就可以实施。而看板是需要从后道将生产需求信息一层一层“拉动式”地反馈到前道，需要生产设计达到相当深度，后道生产信息很完备，看板才可以建立。很多大型产品的制作是不好直接使用看板的，例如船舶，其经营需要往往导致设计达到一定程度就开始施工，在施工过程中，边出图边施工。

2）不需要对节拍生产进行设计。中间产品流转单有其各自的工期要求和产品状态要求，各自进行独立流转，相互影响不大。而看板管理依托于节拍生产和流水线工位设计，而这样的设计显然又不是那么简单的，尤其在应用于不同类型产品上。

3）中间产品交接单的流转需要责任部门签字核对，当场交接，这有利于双方责任交接清楚，也可以促使一些问题能够得到较早的发现。在看板管理上，后道工位在生产一段时间后才会用到前道提供的物品，物品本身质量问题的发现要滞后一段时间。

不同船舶企业或其他制造型企业，因生产产品类型不同或是生产工位内容及职责划分不同，中间产品交接单的表现内容肯定有变化。企业若使用中间产品交接单这种方式，需要着重地寻找适合各自企业的一种传递方式和想法，一种配套的管理机制。

4 结束语

国裕船厂的生产计划管理以生产部计划科室的调度为中心，并提倡推行了生产车间之间的计划自行交接模式，已运行几年，计划人员的工作量也得到精简，人员减少一半。计划员不需要大量工作电话调度，只需要对交接过程中的突发事件进行沟通。经过长期的磨合，车间对流转单的交接流程和签字手续也熟悉，产品交接不清楚的现象基本很少出现。

[1]柳存根, 高鹏. 数字化造船与现代造船模式[J]. 信息化论坛, 2007(9):64-69.

[2]蒲骥. 以“中间产品”为导向的现代造船模式研究与应用[D]. 重庆:重庆大学, 2010.

[3]陈宏宇. 船舶建造计划制定方法研究[D]. 大连:大连海事大学, 2010.