X时代的人才重构

今天早上大家都夸贾可的“重构”主题选得好。两个月前贾可跟我讲“重构”主题的时候，我当时还挺激动。在过去的两三年中，我经常产生非常强烈的危机感和焦虑感，我一直觉得我自己以及我所处的行业也面临着巨大的重构。

刚才徐总（徐和谊）也讲到，传统的汽车行业正处在一个解构、重构的过程中，那么我就从我自己所在的高端人才猎头行业，来跟诸位分享一下“X时代的人才重构”。

之所以定义为X时代，是因为X既代表了交叉和碰撞，也代表了跨界。我很感谢我的好朋友马总（马喆人），让我们刚才说的传统行业和互联网这两个原来平行的世界，在今天有了一定的交叉。

同时X还代表了未知。我们面临的是一个未知的世界。我刚才看到Google的CEO写的一篇文章，提到互联网给人类历史带来了一次革命，但是没有人知道这个革命到底是一次什么样的革命。我觉得把我们这个时代定义成X时代，是比较恰当。

差不多五年前，我们开发了一个中国人才赤字模型，发表在《哈佛商业评论》。从这个模型上可以看到，最顶层是高端企业家、董事长、CEO，可以看到巨大的人才赤字；而最底层是初级白领，处于人才过剩的局面。

五年前我们开发出这个模型后，我就觉得这个模型所代表的人才状况在未来几年肯定会改变，随着本土人才越来越成长壮大，应该会有越来越多有经验的人才来填补这个赤字。但实际上我发现，并不是这样。

在X时代，我认为人才赤字会越来越严重，从底层到高层均出现了人才赤字。我们刚才提到的，X时代给我们带来的不光是整个行业的重构，不光是说我们董事长不知道该怎么办，CEO不知道该怎么办，就连初级的白领我们也不知道从哪里能找到这些人才。所以在X时代我们的人才状况，可以说是雪上加霜。

罗盛去年在全球做了一个“全球数字化董事会”的调查。当时在全世界选择了300家公司，100家北美最大的公司、100家欧洲最大的企业和100家最大的亚洲企业。整个研究是这样的，如果董事会里有超过三名做过或者领导过数字化互联网之类的高科技企业，我们叫他“相当数”；如果董事会有一至三个人懂互联网，我们叫它“有点数”；剩下的红色就是“没数”，表示董事会没有人懂互联网。在北美100家企业中，“有点数”和“相当数”董事会，整体超过50%，将近60%。欧洲差不多有20%，而亚洲这个比例就非常低，只有8%。

我昨天又把中国汽车业的董事会过了一遍，从上市汽车企业最高层董事会当中，我还真没有看到“有点数”或者“相当数”的董事会。也就是没有一家企业有数字化的独立董事。实际上在中国，如果面临技术行业重构，首先要从高层从董事会重构，这就是我要说的第一点。

另外一点再谈谈华人跨国企业高管。在过去十年内，他们也是我们做猎头最主要的服务对象。他们的职业生涯很多都是在北美、底特律开始。工作十几年，拿到PHD，然后被派回中国，职业生涯一路高飞，现在基本上到了亚太区总裁，或者是中国区总裁。但是这几年他们中的很多人都遇到职业天花板，有个人方面的原因，也有企业方面的原因。

他们的困惑在于，我们现在率领的企业已经是国内最大的，我的下一步应该怎么走？让我去负责亚太区，其中70%的业务还是在中国，那我的职业天花板怎么去突破？把我派到底特律、斯图加特，好像也不理想，因为机会比较少。如果我想给中国企业服务，我们中国企业现在是不是愿意去付出这么大代价，找我这样的人去海外或者在中国担任最重要的职位？

另外，为中国汽车业做出巨大贡献的海归专家们也遇到了职业生涯转型期。这些技术专家最开始在北美都是技术出身，到了国内本土企业突然被老总委以重任，可以说这一批人是给我们中国本土汽车业作出最大贡献的一批人。但是这几年我们也看到他们的职业生涯开始变得像心电图一样，上上下下。跳槽比较多，转行比较多。这也是我们面临的另外一个很有意思的现象。

冲击和机会

X时代给中国企业带来了不小的冲击。刚才徐总和马总也谈到了，我觉得原因主要有这几个，比如我们依然缺乏核心技术和创新能力，缺乏优质的品牌基因，在全球化运营上还有很多要学习，在全球扩张途中会遭遇强大的政治、社会和文化阻力。

但是，在X时代，中国企业也有一定的优势。第一点，就是中国人的学习能力和接受新生事物的能力极强。中国人在面临重构、面临X时代冲击的时候，所表现出来的紧迫感、使命感、焦虑感和危机感是我在其他任何一个国家、任何一个企业所没有看到的。

第二点，中国人的先天优势。最近这几年老讲创新，创新本来不是我们中国的强项，尤其是这几年。但是我们从做这个行业发现，创新除了在根本性颠覆性的技术之外，由于互联网的引进，越来越多的创新是发生在应用层次，发生在用户体验这方面。

而应用层次和用户体验层次，再加上巨大规模的市场，以及非常独特的屌丝客户、独特的消费习惯，中国的汽车企业也好，中国的互联网企业也好，就有了非常大的优势。所以从我个人角度来讲，X时代给中国汽车业带来的机会非常大。

十年前，中国汽车企业在招聘时强调要技术专家、要技术带头人，最好是T型人才——一方面有非常资深的专业能力，同时又横跨几个学科。现在来看，除了T型人才，当今中国汽车业急需的人才应该是跨界型人才（跨行和跨国）。这个跨界包括了物理的跨界，还包括了行业的跨界，这就是我们所说的π型人才。

光有π型人才我认为还是不够。为什么？刚才马总也提到了虚拟世界和现实世界的两条平行系，π型人才所体现的就是两个平行线，没有交叉。从人才理论讲，我们中间还要加上一横，我觉得在X时代我们更需要的是“开”型人才。我很喜欢这个字，代表开放的心态，有开放的思维。

同时“开”还意味着另一点：自上而下。原来买得起汽车的都是精英人士，都是有钱的官员。但是现在开始买车的用户进入一个屌丝时代，不光要从上层了解到精英客户的需求，还要从中层了解。不光要了解这个平行线，还要想这两个平行线怎么连接起来。从这个概念来讲，我相信未来需要的更多是开型人才。

这对中国人来讲其实是一件好事。因为原来中国人招聘的时候，要知识，要经验，然后要技能。但是在X时代除了看“知识经验”，还要看“能力潜力”，因为没有先例可循。为什么？大部分人在互联网的经验也就是三到五年的时间。中国企业的管理人与世界上最优秀的企业相比，从经验和知识角度来讲没有差别，或者差别非常小。这恰恰给了中国企业一个赶超的机会。

“清零”和“去习”

关于人才重构最后有几点建议：

第一，希望中国企业从董事长做起，从董事会做起，整体提升董事会的水平和作用。我们怎么面对重构，很大程度上取决于董事会。在未来3到5年之内，我希望在董事会名单里看到更多国际化、数字化的独立董事。

另外，高管要随时准备将自己的经验“清零”和“去习”（De-learning），不是去学习，而是把原来学到的东西完全颠覆掉。越是资深，越是经验丰富的高管，越需要一个“去习”和归零的过程。

第二，考虑聘用和重用首席数字官。罗盛去年在美国做了一项调查，在美国100家最大的企业里，差不多有10%到20%的企业有首席数字官。在中国传统行业，目前来说还没有看到一家。但是我相信在未来几年之内，马总肯定会接到很多汽车业老总的电话。

第三，从用户层次的体验进行创新。这个刚才也谈到了。

第四，考虑在非汽车领域招聘，在非传统领域建立研发机构。

从研发角度看，过去企业大多在底特律设计研发中心，而现在趋势是越来越多的企业在硅谷设计研发中心，包括汽车企业，包括一些非传统的、非高科技企业，也在硅谷设置研发中心。这是因为硅谷的氛围、文化不一样，而且在硅谷可以吸收到新经济的脉搏和文化。

未来中国的汽车企业不仅要考虑R&D（研究和开发），更要考虑A&D（收购和开发），从根本上研究和开发。像北汽和沃尔沃，收购然后再开发，这样可以节省大量时间。（本文为翟斌在2014第六届中国汽车蓝皮书论坛上的演讲，ABR编辑张硕整理，此处有删节）endprint