运用SWOT分析准确定位广电网络企业发展战略

2014-09-18贾云涛

电视技术 2014年8期

贾云涛

（云南广电网络集团有限公司，云南昆明 650106）

1 新形势下广电网络企业需要重视战略规划

席卷全球的数字化和网络化浪潮，带来了媒体产业发展的第三次革命，以全媒体为代表的新业态产业经济正在崛起。传统广播影视的传播格局、传播形态、传播方式和传播秩序正在发生悄然变革，广播影视已进入新旧媒体并存和融合发展的新阶段，“媒介融合”已成为当今传媒业的时代强音。媒介融合首先在媒体内部发生，并不断向通信、计算机、互联网等相关领域延伸和拓展，不断更迭和影响着传统广播影视的固有形态，传统广播影视被推入了更加复杂多元的视听新时代。

新形势下，广播电视传播领域逐步呈现出以下特征：

渠道多元化：广播电视传播以传统的有线无线广播电视网为主渠道的格局正被打破，IPTV专网、有线无线宽带网、移动通信网传播视听节目已逐渐被用户所接受。

终端多样化：除了电视终端之外，PC、手机、Pad相继加入到视听接收的终端阵列中来。

收视互动化：新的视听服务普遍以交互的形式呈现，用户收视习惯开始从被动收看向主动查找和点播视频内容转变。

应用跨屏化：随着多样化视讯终端在家庭的迅速普及，手机遥控、无线投射、映射播放、断点续播、跨屏支付等跨屏化的应用需求开始显现，推动多屏生态圈的形成。

操作智能化：新的视讯终端普遍安装了操作系统，可以方便快捷下载各类应用程序，极大丰富了终端的功能，拓宽了应用范围，催生了APP产业的繁荣。电视机也朝着这一方向发展，2012年智能电视出货量已占总出货量的27%。

服务云端化：伴随着渠道多元化、终端多样化，内容和服务提供者开始构建云服务平台，以一云多屏的方式同时向多终端提供多媒体信息服务。

上述演变趋势，从技术、业态和产业生态的角度看，最后都归结到技术IP化、业务发展互联网化的方向。最后一块链接互联网的家庭大屏，正成为产业链各方角逐的焦点。行业的演变已不仅仅局限在技术和传输方式上，互联网相关产业链上的资源、服务、业态、发展理念、运营模式将不可阻挡地进入以家庭电视机为主的视听新媒体服务领域，并将通过跨屏运营构建新的多屏生态圈[1]。自2013年9月份以来，国内大型互联网企业开始介入OTT TV业务，一改往年小规模互联网视频公司零星推动的格局。变革正在到来，就传统有线电视的发展模式而言，这种变革是颠覆性的。

在发展环境趋于复杂和行业变革日益加快的新形势下，广电网络固有的经营模式已受到挑战，需要更加关注发展战略问题。每个成功的企业都有一个好的战略。虽然导致企业失败的原因有多种多样，但如果一个企业选择了错误的战略，那么从一开始它就走了一条注定要失败的道路。在一个以信息技术革命和互联网发展驱动的新经济时代，新的行业不断涌现，一些沿袭数十年乃至百余年的传统行业，其发展模式屡屡被新的模式所改变或颠覆，行业生态圈被完全打乱，进行了全新的构建。在变革周期加快的新形势面前，企业如果固守老的发展思路，不顺势调整发展战略，将可能很快被边缘化，乃至淘汰出局。正因为如此，在成熟的市场经济国家,大企业的CEO无不是战略家；西方的每个商学院都将“公司战略”作为学生的必修课，战略管理成为最热门MBA方向。

为了督促央企关注和重视战略规划，国务院国资委早在2004年就下发了《关于开展中央企业发展战略与规划编制工作的通知》（国资厅发规划（2004）10号），紧接着下发了补充通知（国资厅发规划（2004）68号），要求央企研究市场变化，把中长期战略规划与近期规划结合起来，既要提出10～15年的远景发展目标，还要编制3～5年发展规划；2006年，又专门针对三年规划的滚动调整工作下发了《关于对中央企业发展规划进行滚动调整的通知》，要求企业编制的三年发展规划要逐年进行滚动调整，形成工作制度。国资委连续就央企的战略管理下发若干通知，反映出新形势下加强战略规划和管理的重要性和紧迫性。要求十分明确：企业要在多变快变的市场环境中立于不败之地，一要重视发展战略制定，二要重视战略实施管理。在各级党委和政府的具体要求和大力推动下，很多省份基本完成了全省广电网络的“一张网”整合，并作为省级骨干文化企业纳入了省委宣传部领导和省财政部门资产监管考核的范围。在新的监管体系下，广电网络企业要接受的不只是年度经营目标考核，而是包括战略规划在内的综合考核。

无论是应对行业形势的变化，还是适应逐步规范的监管要求，广电网络企业都面临在新形势下准确定位发展战略的急迫需要。广电网络企业只有在确保可管、可控的前提下，加快业务和服务的创新、融合和提升，顺应形势、主动转型、适应变革，在战略上有新布局，在战术上有新举措，才能变被动为主动，将危情转化为发展机遇。

2 运用SWOT分析定位企业发展战略的方法和要点

运用战略分析工具辅助企业确定发展战略是现代企业的普遍做法[2-3]。从20世纪70年代开始，战略管理研究硕果累累，发展出多种战略分析技术和工具。比较常用的有：基于内外环境分析的SWOT工具；迈克尔·波特在1980年提出的基于产业状况分析的五力模型；着力于业务多元化分析的波士顿矩阵等。其中，SWOT分析由于应用范围广泛，可以用来分析不同的单元，成为最常用的态势分析工具。

SWOT分析模型的优点还体现在，不仅有助于分析企业环境，而且促使分析者全盘考虑企业的战略，以应对不断变化的竞争环境；此外，SWOT分析模型还可以有效评估企业的核心能力、竞争力和资源。SWOT分析模型也有它的局限性，它是一个描述性模型，不能给分析者提供明确的、格式化的战略建议。同时，分析者对内外部环境的分析梳理和判断，通常会带有一定的主观性，这将影响到结果的准确度。

笔者多年从事广电网络发展规划工作，也在不同时期做过SWOT分析。回顾审视以往所做的分析，总体感到只要掌握了其中的精要，分析结论通常具有较强的准确性和可参考性。

通用的SWOT分析，应该包括以下三个主要工作环节。

2.1 内外环境的梳理、确认和归类

将企业的内外环境按内部优势、内部劣势、外部机会、外部威胁四个部分进行归类，填入表中，如图1所示。

上述分析的难点是客观性保障。由于分析者普遍存在主观性选择和判断，分析结果往往会因人而异，因此，对内外环境的分析梳理，需要扩大人员参与范围，其中要安排一定数量的业外人士参与。汇集的条目经过充分讨论后筛选确认，以保证客观性。

2.2 生成SWOT分析表

将外部的机会和威胁，分别与企业内部的优势和劣势进行匹配性分析，得出相关战略，生成SWOT分析表，如图2所示。

图2 企业SWOT分析表示意图

少数进行SWOT分析的研究者，往往只开展了第一个环节的工作，这是不够的。匹配性分析在SWOT分析中至关重要，这是应对竞争环境选择合适战略的关键性环节。为做优这一环节的工作，可以采用交互矩阵来协助完成，如图3所示。

图3 用于匹配性分析的交互矩阵

上图利用交互矩阵进行了10个优势和8个机会的匹配性分析。其中“+”表示优势和机会十分匹配，“0”表示优势和机会不匹配。通过该图，很容易看出企业哪些优势与外部环境中的机会相匹配。

2.3 综合归纳

由于通过匹配性分析后在象限1～象限4形成的分项战略有一定的交叉性，需要进行综合梳理和归纳，形成清晰的发展战略。

3 云南广电网络集团的分析案例

云南广电网络集团已于2013年初全面完成全省“一张网”整合，为主动应对行业形势变化，并适应省文资委监管要求，集团正积极编制三年滚动发展规划。其中发展环境分析和企业战略定位是规划的重点工作之一，笔者和同事一起用SWOT分析模型完成了这项工作，现作为SWOT分析案例提供同行参考。为节省篇幅，本文略去SWOT分析的分解步骤，集中在图4上进行分析显示。

综合梳理归纳SWOT分析结果，结合集团当前实际，形成在战略层面、运营管理层面应采取的举措建议。

3.1 战略层面

3.1.1 顺应互联网化的行业趋势

主动适应并利用好网络技术、业务形态和发展运营等方面互联网化的行业趋势，将有线电视网定位为互联网的一部分进行规划、改造、建设和运营；通过“引进来”与“走出去”相结合，推动多媒体服务的跨网跨屏运营。

3.1.2 发挥两个优势

充分发挥广电在电视服务方面用户规模大、用户认知认可度较高的优势以及高清DVB服务上的优势。

3.1.3 抓住一个时间窗

支撑高清视频IP传输的全国性宽带化升级需要一段时间；OTT TV高质量分发的布局需要一段时间；OTT TV商业模式的建立需要一段时间。

3.1.4 实施“视频服务专家”品牌战略

通过高清互动电视的规模化、普及化发展，构筑差异化核心竞争力；逐步推动以电视机为核心终端的跨网跨屏运营，并辅以信息类业务的发展及实施套餐策略，巩固和提升广电网络“视频服务专家”的品牌形象和市场地位。

3.2 运营管理层面

围绕收入增长、效益提升和可持续发展，重点从以下五个方面着力：

3.2.1 积极争取、落实政策，用足政策红利

抓住国家高度重视意识形态领域工作和省级有关发展战略出台的机遇，力争在政府购买公益性服务、宾馆酒店有线电视接入等方面的政策争取上获得实质性突破，以进一步扩大基础用户规模，实现收入和效益的增长。

3.2.2 进一步整合资源实现价值提升

发挥“一张网”整合已完成的优势，树立“整合创造价值”理念，进一步整合频率频道、广告资源、节目落地资源等，实现价值提升和低成本的收入增长。

图4 云南广电网络集团SWOT分析表示意图

3.2.3 培育新的业务增长点

1）以低门槛、预存费用、套餐营销为主要市场手段，尽快推进高清互动电视业务在网内的规模化和普及化。

2）提升宽带业务战略地位，实施流量网内化低成本战略，着力推动此项业务发展，抓住未来业务的路由控制权。

3）发挥管网资源丰富和用户接入率高的优势，积极发展专网业务，主动发展智能家庭业务，积极参与智慧城市建设。

4）布局并适时推进跨网多屏运营，争夺终端的控制权。

3.2.4 加强合作，丰富业态和产品体系，稳固传统业务，提升新业务订购率

积极主动与互补性较强的通信运营商合作，将其核心业务纳入广电产品体系中，增强用户黏着度，提升业务订购率。

3.2.5 优化债务结构实现效益提升

通过包括加大省级国有资本金注入、引入优秀的战略投资者，积极争取上市等综合举措，优化股权结构、优化债务结构，降低财务成本，增强盈利能力；同时在这一过程中引入优秀的发展理念、企业文化、运营管理机制和优秀人才队伍，不断改善集团的管理制度和流程。

对于上述分析，需要做两点说明：

1）关于视讯终端多元化对广电网络来说是机遇还是威胁的问题，见仁见智。主动型的谋划者，会将其视为发展机遇，而保守型的经营者则将其视为威胁。不同的判断和选择，会影响到分析结果。本案例中，笔者认为在视讯终端多元化的趋势下，随着电视大屏有条件连接互联网以及无线宽带的普及，相关业务具备了以电视机为核心构建跨屏生态圈的基础，这将使得主力消费群体再次回归到电视机上来，并拓展了广电网络企业面向多终端的视讯和智能家庭业务的发展空间。对广电网络企业来讲，这是一个机遇。

2）有无全国性运营主体对广电网络的整体发展影响巨大，省级网络公司在制定战略规划时无法将这些影响考虑其中。具体来说至少影响到两个方面的战略规划：（1）宽带业务已成为广电网络企业的战略性、支撑性业务，但在互联网出口、全国广电网络互联互通，以及缓存和IDC建设等问题上，各省区独立建设和协调显然要比全国性的系统布局花费更大的投资和成本，这影响到这项业务的可持续发展和战略布局；（2）目前的市场环境，对广电网络来说事实上处于一种极不公平的状态。电信运营商轻松进入广电核心业务领域，并以套餐方式低价甚至免费抛售，扰乱市场；另一方面，经营OTT TV业务的公司，大多是互联网视频服务企业，其发展有一个特点，就是在发展初期为争夺用户，提供的服务以免费为主，这也极大地挤压了广电的生存空间。在这种情况下，广电需要分散经营风险，不能把业务只局限在视频领域，需要将业务范围拓展至包括4G在内的电信业务，但省级广电网络公司显然不具备争取相关政策、资质的条件和可能。