浅谈医院的成本控制

王颖

摘要：随着我国医疗体制与医疗保险制度改革的深入开展，面对医疗市场的激烈竞争，医院加强成本控制与管理是保持医院持续发展的关键所在。本文就从医院成本控制的概念，为什么要实施成本控制，怎样实施成本控制及应该注意的问题几个方面进行了探讨。

关键词：成本控制 成本控制体系 绩效考核体系

随着我国医疗体制与医疗保险制度改革的深入开展，“看病难，看病贵”成为全社会十分关注的问题，再加上医疗市场竞争的逐渐加剧，加强成本控制，是医院管理面对的一个重要课题。

一、成本控制的概念

医院成本控制是医院根据一定时期预先建立的成本管理目标，由

成本控制主体在其职权范围内，在经营耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。

二、医院目前存在的问题，即为什么要实施成本控制

（一）成本控制重要性的加强

维护职工正当、合理的经济利益必须建立在维护医院利益和病人利益的基础上。成本控制在医院经营管理中起到的作用是至关重要的，因为成本控制对摆正职工、医院和患者的利益关系具有一定意义。但目前，医院成本管理职能划分不清，既没有专门职能科室专门负责成本管理工作，又没有将成本核算工作放到全方位、多层次的位置来开展，造成成本管理的片面性。

（二）成本控制意识淡薄

医院一部分管理者和工作人员缺乏对成本核算管理的认识，存在重业务科室成本管理，轻职能科室成本管理；重直接成本管理，轻间接成本管理；重事后成本管理，轻事前成本管理等局限性观念。这样势必造成医疗资源配置不合理，不仅不能有效地降低成本，反而在某些领域造成了浪费。

（三）缺乏成本控制的专业人员

成本控制在医院管理中越来越占据举足轻重的地位，负责成本会计的人员不再是一个虚职，医院也应该更重视成本控制专业人员的培养。过去，成本会计只负责简单的核算工作，但对各科室成本数据的产生并不清楚，这样就造成了职能科室与业务科室工作过程脱节，也就使得成本控制只停留在数据上，并没有一个分析评价的措施，使成本控制的工作缺乏实践性。

（四）与企业相比，医院成本控制体系不完善

医院是个特殊的个体，它不像企业经过几十年的实践与发展，已经形成了一系列的成本控制方法体系。目前，各医院在成本核算中没有一个统一的操作方法，具体实践中使用的对比口径，分摊方法各不相同，使得医院成本管理存在一定的局限性。

三、如何将成本控制在医院运行中实施

建立医院的成本控制体系，明确各个相关部门和人员的责任。医院成本核算工作应实行院长负责制，以财务部门为中心，有专门负责成本的会计人员负责，各科室作为责任中心，由各科室负责人带领，按照传达的成本预算指标分别完成各自的预定目标，形成从领导到职工、从职能科室到业务科室，全院各部门互相配合的成本控制系统。在实际业务开始之前，责任预算和其他控制标准要下达给各科室负责人和有关人员，让他们以此控制本科室的活动。对实际发生的成本、取得的收入和利润，以及占用的资金等，要按责任中心来汇集和分类。公共费用可以按各科室获得收入的比例进行分配。年末，发生预算中没有的事项或超过预算限额的事项，应一级级报告，以便及时作出决策。财务部门主要完成成本的归集、计算和分配。具体操作如下：第一，房屋、建筑物可根据其价值和预计可使用年限计算每月总折旧费，然后按使用面积分摊计入各科室成本。第二、专用设备、一般设备和其他固定资产的折旧费可根据设备的价值和预计可使用年限计算每月的折旧费计入各科室成本。第三，工资、福利费、招待费、差旅费、科研费、培训费按实发实报金额计入各科室成本。第四，卫生材料、低值易耗品费、其他材料费根据物资科、设备科提供的数据；血费根据血库提供的数据；配镜中心根据配镜中心提供的数据；维修费根据维修部门提供的数据计入各个科室。第五，采暖费、空调费根据当月的费用总和按使用面积分摊计入各科室。第六，水费、电费根据供水、供电部门提供的数据记入各科室成本。以上操作应该由成本会计在预算期初和期中完成，在期末编制财务报表时，可以做出对比，了解成本控制的效率。

建立绩效考核体系，实行全员参与政策。通过参与，让全体职工了解并认识成本控制的重要性，让成本控制的意愿和意识落实到每个人，逐步养成控制成本的习惯。具体步骤表现为：在成本预算之初，鼓励员工参与制定标准，如果员工没有参与制定计划和标准，他常常会忽视该项工作，更不可能去承担任何责任。即使有些科室有专门人员负责，也要让其他人员充分了解控制标准建立的依据和必要性；在成本控制过程中，让职工了解本院的困难和实际情况，一方面激发职工的创造力，为医院献计献策，另一方面加强职工的责任感，自觉做好身边的工作；建立绩效考核体系，将责任落实到制度上。考核内容分三大类：首先，对职能管理部门的考核。要改变“重事后成本管理，轻事前成本管理”的观念，对各部门管辖的支出制定出预算的指标量，期末评价各部门成本管理是否达到预定的目标。对完成预定目标较好的部门在期末公示并予以一定的奖励；对成本控制不善的部门不能仅以质否的方式惩罚，更要帮助其分析、评价其不合理性，争取在下期得到较好的控制。其次，对成本消耗部门的考核。这些部门的成本消耗要以实现收益的多少来考核，将考核结果与各部门的年度评价、负责人聘任、奖金分配等挂钩，督促各部门以消耗较低的成本来实现更大的收益，促使各部门重视成本效率，提高成本效益。最后，对执行部门的考核，制定总体考核指标。对临床业务科室，可以评价其经济效益、成本控制水平；对行政后勤科室，可以分析费用水平，评价合理性。

充分利用计算机网络工具，提高医院成本核算效率。近年来，成本控制越来越受到各医院的重视，已从事后的简单分类、汇总，分析转变为事前数据的收集、存贮、传输、汇总、分析和共享，从源头上起到了控制的效果，计算机软件为这一工作提供了大量的支持，这就要求医院实现计算机网络化管理，不断地调整、修改和完善，形成适合本医院的成本核算软件。endprint

加强人员培训，增强成本控制的专业性。在当今医疗服务的大环境下，成本控制不再是医院面临的一个新课题，而将成为一个永久性课题。它需要全院职工全面了解，实际操作。首先对成本会计需要专业培训，其次要求各科室设置成本相关负责人，定期与成本会计相沟通，反应本科室成本控制中遇到的问题，便于成本会计及时汇总问题，及时上报，更好地完成成本控制的工作。另外，为了适应成本控制的不断创新，对相关人员不仅要做好上岗培训，而且还要开展专题培训，以便应对新问题的出现。

四、在医院管理中加强和完善成本控制需要注意的问题

节约成本、控制成本要遵循合理性，兼顾各方利益的同时，要以患者为中心。如果为降低成本而损害患者的利益，只能使医院短期获利，最终必定影响医院的长期发展。

控制医疗资源消耗。比如，在设备的购置和使用的控制中，可在同类产品中选择效能高、价格低而耐用的医疗设备来使用。而在劳务消耗中，由于部分科室存在不同岗位操作难度差异，可按需要聘任正式职工和临时人员，确保人才资源合理利用。

降低药品采购成本。随着医疗体制改革的发展，药品需要独立核算，单独管理。卫生部也下发文件，规定医务人员的收入分配不得与药品收入挂钩，因此药品成本的管理也应成为我们关注的一个重点。笔者认为医院应尽量避免从中间商进药，而应采用厂家进药的途径。这样既可以降低药品进价，又可以从源头进药，避免中间环节周转过程中药品有效期限的作废。另外，医院还应该鼓励自制药品的研究开发与使用，这样不仅降低了药品成本，而且对本医院常见病种的用药有了针对性。

实行招标采购与物品领用控制。规范的物资供应途径及程序，是采购物资质量的保证，相反，违规操作不仅会影响采购质量，还会出现采购人员因回扣而使医院产生额外成本。另外，合理控制存货的库存量，合理确定最经济的进货批量和储存期，可以降低储存成本，减少不必要的资金占用。

综上所述，成本控制是目前医院参与医疗体制改革的重要举措，只有积极地降低医院的运营成本，才能切实解决当前存在的看病难、看病贵问题。

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