外校队伍建设与管理问题研究

在和同行交流的过程中，我们发现不少出版社都实行编校合一，没有设立专门的校对机构，也没有配备专门的校对人员，编辑和校对的任务都压在编辑的肩上。按规定，要保证图书编校质量，必须安排不同的校对人员完成三校；而仅仅依靠本部门或本社内部的编辑力量，不可能每本书都能顺利完成三个校次。为解决这个难题，建立一支有效的、适合本社需要的外校队伍显得十分必要。

一、外校队伍的优势分析

外校源于补充专业校对的不足，但并非是专业校对的暂时替代，而是出版行业发展的必然结果，是校对主体多元化发展的趋势，其优势主要有以下几点：

1.降低成本

外校不是出版社聘用的正式员工，不需要出版社为其支付基本工资、年终奖金、五险一金，也不需要出版社为其提供办公设施，只需按字数发放校对费即可。从出版社成本的角度考虑，适宜建立一支优秀、高效的外校队伍。

2.可根据需要选择合适的外校

作为大学出版社，我们通常会利用自身的优势，招收出版社所需专业的高年级本科生和研究生组成外校队伍，这样，编辑能比较准确地找到相关专业的校对人员，使书稿能“找到”合适的人，减少专业方面的差错。

3.减轻编辑压力

如能顺利地找到合适的、优秀的外校，可以大大减轻编辑的压力，把编辑从繁琐的加工校对中解脱出来。一方面，编辑可以编辑更多的书，增加出书的数量；另一方面，编辑也可以把更多的时间和精力放在图书的选题策划上，提高图书选题和图书出版的质量，从而为出版社创造更多的效益。

二、外校队伍建设与管理的现状分析

建立一支优秀、高效的外校队伍，可以节约出版社成本，提高图书的编辑质量，减轻编辑的加工压力。但同时，随着外校队伍的扩大，出版社对外校队伍缺乏科学的管理，其存在的问题也逐渐暴露：

1.缺乏考核体系，校对质量没有保障

外校队伍的建设与管理，首先要解决外校人员的工作责任心和综合素养问题，使外校人员有质量意识和质量压力，从而提高外校人员的责任心。但现实是，出版社并没有针对外校人员的考核体系，校对人员接到校样后，抢时间，求速度，校对效果往往不理想，给责任编辑造成很大麻烦，有时还需申请增加校次重新请人校对，从而影响图书的编校质量和出书进度。

2.专业能力欠缺，规范能力较弱

校对的业务素质是靠长期的校对实践磨练出来的，一个新手校对要靠多次的意见反馈来检验自己的校对质量，培养自身敏锐的校对感觉。但目前，一般出版社的外校质量反馈工作没有专人管理，所以外校人员的缺点与不足往往得不到及时纠正，校对水平也很难快速提高，表现为辨别同音异形字、同形异声字、形近字的能力不强；对编辑处理不到位的稿件，质疑能力较差；识别隐形错误的能力较差；对国家标准掌握不到位，甚至完全不了解；不能恰如其分地掌握数字、标点的用法；不能识别注释和参考文献的不规范等，从而校对质量也很难有保障。

3.校对报酬不高，外校工作缺乏积极性

目前外校的报酬普遍不高，且不管稿子质量、校对难易如何，出版社都是按照统一的标准（一般是字数）发放校对费。这种校对费发放模式对接手一本字数不多但校对难度大或有大量文献资料需要仔细查实、核对的校对人员来说是不公平的。比如，编辑《21世纪中国文学大系》丛书，由于该丛书的特殊性，我们要求一校须折校，即对照原文一字一字核对。一本书50万字左右，且不说折校既费时又费力，单就时间来说，即使全身心投入，也要一个月左右才能完成。按照统一标准，校对费仍然只有五六百元，而且要等到成书后出版社一季度一次的校对费发放时间才能拿到，这显然提高不了外校人员的积极性。

4.人员流动性大，外校队伍不稳定

外校人员不受出版社考勤约束，不拿出版社的固定工资，所以他们的行为较随意，不能随叫随到，这给出版社的管理带来了一定的困难。另外，我们大学出版社的外校队伍一般是大学的高年级本科生和研究生，但是一个新手外校经过一两年的实践磨练，刚刚成为比较成熟的外校时就要毕业了，出版社又要重新开始对新一批的校对人员进行培训，所需花费的人力成本较大。

三、关于外校队伍建设与管理的设想

外校队伍的不稳定、外校人员积极性不高、编校专业能力欠缺等问题会直接影响出版社图书的正常出版。为了真正发挥外校的作用，保证并提高校对质量，必须加强外校队伍的建设与管理，使之向科学化、规范化的方向发展。

1.出版社领导应重视外校工作

建立一支优秀、高效的外校队伍，是提高图书质量的重要途径之一，出版社领导应给予重视，并给予政策支持，如外校人员的招聘，系统培训，提高工作报酬，安排专人对外校队伍进行管理、监督等，从制度上创造建立一支优秀外校队伍的条件。

2.外校人员选拔途径应多元化

作为大学出版社，我们目前的外校人员主要是在校大学生和研究生，但是“铁打的营盘流水的兵”，这些外校毕业后，出版社又要重新招聘，这无疑会增加外校管理工作的难度，也会增加出版社的人力资源成本。所以外校人员选拔的途径应多元化，可以发展社内愿意承担校对工作的营销编辑或其他人员，可以依靠社内编辑的资源，请他们推荐自己熟识的、有一定专业背景的、有责任心的人员，也可以通过系统的社会招聘、选拔，组成一支相对稳定的外校队伍。

3.建立合理的外校费发放制度

统一的校对费发放制度不利于调动外校人员的积极性，也不符合现代企业管理的目标。出版社应根据稿件质量的难易程度、责任大小、时间要求的不同，适当拉开报酬差距；同时，建议缩短外校费的发放周期，让外校的付出及时得到回报，这既是对外校工作的一种肯定，同时也是一种激励。对于大学生外校来说，除了相应的物质激励外，我们还应给其以精神奖励，如年终发放荣誉证书等，这不仅是他们实现自我价值的体现，也可作为其今后找工作的砝码。

4.做好外校队伍的管理工作

随着外校队伍的发展，做好外校队伍的管理工作显得十分重要。外校队伍的管理工作主要包括：建立外校人员档案，包括专业背景、业务能力、性格特征、以往校对质量反馈情况等，便于编辑选择，也便于组织有针对性的业务培训；定期组织相关培训，为外校人员的发展和能力的提升提供平台；建立校对责任制度和责任追究机制，增强校对人员的责任意识和责任压力；制定相应的激励机制，调动外校人员的积极性，使外校人员自觉地为出版社图书质量的提高贡献才智。

外校队伍的管理与建设不是一朝一夕的事，很多出版社已经意识到外校队伍的重要性，看到了外校队伍建设与管理中存在的问题，也作出了很多有益的尝试，如建立责任外校制；搭建外校与社内校对的交流平台；给其发展空间，聘用优秀的外校成为出版社编制内成员等。我们期望外校队伍建设与管理工作越来越规范，将外校活动置于同一的、有效的监控之下，为出版社图书质量的提高提供保障。

（张莉，南京师范大学出版社编辑）