当前出版运营管理机制创新

◎ 刘细珍

当前出版运营管理机制创新

◎ 刘细珍

经历了传统出版业务规模化增长和改制浪潮洗礼之后，现阶段的出版业遭遇发展瓶颈，管理面临升级。结合亲身感受，笔者对规模化发展之后的出版社建立出版运营管理机制的必要性进行了分析，探讨了现阶段出版运营管理的核心内容和运营管理机制对编辑业务的反推作用，同时提出有效运营管理应把握的程序简化、政策灵活等原则，出版运营机制坚持长期存在并与时俱进，是实现“向管理要效益”之目的的重要法宝。

规模化发展；出版；运营；管理

2013年6月，笔者所在的清华大学出版社正式成立专门的出版运营管理委员会，委员会由社务会核心成员和总编办、发行部、出版部等部门主要领导组成，社长和总编分别担任组长和副组长。委员会的主要职能和管理目标为：集中论证重大选题，制定合理的价格策略，提高有效印制率，减少库存积压，提高仓储周转率，降低图书报废率等。许多出版社近年来相继采取了不同的形式来加强图书的运营管理，如北京师范大学出版社自2008年底即成立了专门的运营管理部①。作为基层管理人员，同时也是一线编辑业务人员，笔者对此深为赞同，并产生了些许感触和思考。

一、规模化发展之后呼唤建立运营管理新机制

1.矛盾焦点转移与管理升级

长期以来，出版业同行关注的焦点是选题的策划、流程的梳理、质量的保障和渠道的建立。现阶段，经历了高速发展期后的各家出版社多数已进入成熟期，体量达到一定规模。选题来源方面，大家都已具备较强的策划意识和策划能力；出版过程方面，都已经形成严格规范的操作流程；质量控制方面，已基本具备可靠的质量保障体系；营销渠道方面，已建立与自身产品线相对吻合的发行网络。

目前的主要矛盾转而体现为规模与效益的不平衡发展。具体表现为：出书品种增长过猛，而书均效益滑坡严重；生产码洋即产值逐年攀升，而利润率却呈下滑趋势；库房越建越大，但其扩建的速度难以赶上库存压力的增长速度。鉴于此，出版社的管理重心应顺势而转。

2.转型期新型盈利模式尚待探索

近年来，传统纸质出版业务总体规模和利润空间的萎缩趋势已是一个不争的事实，作为整个传统书业链的源头，业界普遍感觉到：传统出版的低增长和微利时代已经来临，新的增长点举目难觅，严冬的考验正在向我们紧逼，可谓举步维艰。

身为出版人，我们似乎无时无刻不在感受着数字化转型浪潮迎面而来的气息。然而，一方面，信息化的迅猛发展、人们阅读习惯的改变、电子书包和各种阅读器的出现，让出版人看到数字出版带来的巨大机遇；另一方面，数字化出版的方向和出路到底在哪里？大部分从事传统出版业务的出版社目前仍处观望和探索阶段，尚未找到明确答案。事实上，据法兰克福书展和权威调查机构对全球出版业的调查显示，60%的出版业老总认为，数字化给他们带来的赢利微乎其微，目前低于其整体赢利的10%，在国内受调查出版社中几乎没有依靠数字出版支撑出版社利润的②。在这样的一个“青黄不接”的过渡转型期，向管理要效益成为大多数出版社管理层寻求利润增长空间的重要法宝。

3.分级管理与权力回集

大多数出版社在发展初期，都是采取集中管理的模式，社长、总编亲自签批每一个选题和每一份印制任务单，全社一盘棋，统一管理，统一核算，这一时期的管理更重过程。近十几年来，随着规模的扩大和转制的需要，分权制的管理模式纷纷被各大出版社采纳，核算单位被分层分级，或事业部，或分社，实行层级制的目标管理。

时下，上述分级分层管理模式又带来了诸多新问题。比如，过于放权的选题准入制不可避免地会导致“低效选题”和“无效选题”的增加；又如，若对印量不加任何指导和监控，就必然会因为编辑对某些产品过于乐观的市场估计而导致库存的积压；再者，如果没有统一、集中、硬性的图书报废标准和杠杆，就很难有编辑愿意从仓储管理成本的角度出发，将自己的书列入报废清单。因此，从“集中”到“分散”再到某些运营管理功能的再度回归与“集中”，从“过程管理”到“目标管理”再到寻求两者的科学结合与平衡，当是现阶段多数出版社对各项具体编、印、发业务管理模式的必然选择。

二、规模化发展之后运营管理的核心内容

1.严把选题，引入选题评估机制

如果说以量取胜、“眉毛胡子一把抓”是规模化发展阶段的必经之路，那么，进入企业化发展日趋成熟、市场竞争环境日益惨烈的现阶段，实现书均品种效益最大化和人均效益最大化，才是出版社经营首当其冲的目标。此时，精品路线的战略地位便显得愈发重要。库存的积压、退货率和损耗率的上升、“低效品”和“无效品”的频频产生、管理成本的压力、利润空间的压缩……凡此种种出版危机，其最根本的源头都在于选题本身的泛滥。

因而，严把选题质量关，尤其是对重点选题和争议选题进行充分、科学的评估，从而作出选题决策，整体提高“人无我有、人有我优”的优质选题比例，应该是出版运营管理的首要核心任务。清华社的运营管理委员会成立之后，要求各分社的重点选题及规模较大的套系书和丛书都要提交委员会，委员会根据提交选题的集中度和紧急程度，不定期地召开选题论证会。为此，选题责任人需要做好充分的调研和准备，这本身就是对选题进行深度分析和理性思考的过程。会上大家不仅要论证选题的双效益和出版价值，集体作出立项与否的决策，更要摆问题、提建议。这样的“头脑风暴”碰撞出来的火花往往极具价值，能让选题进一步得到全面的提升与优化。同时，为避免主观与偏颇，委员会也正在积极探索建立一套相对科学、客观的选题评估机制，不可否认，这是一项长期艰巨的任务，不能一蹴而就。

2.调控印量，分类分级区别对待

编辑对自己策划的选题普遍怀有一份特殊的情感，就像自己的孩子，怎么看都喜爱有加，加上惯性思维使然、市场的复杂多变，以及基于对书均成本等因素的考虑，往往在印量问题上会容易偏乐观，这是造成有效印制率和库房周转率低下最直接的原因。

事实上，近年来，出版行业普遍的情况是：不仅畅销图书的印量在普遍下降，一般图书的首印量也逐渐走低③。单次印量的下行已成为业内降低风险和成本的共同趋势，印量的调控是精细化管理的重要体现，成为出版运营管理的重要内容。清华社的运营管理委员会在成立之初，就对全社的产品结构进行了分类分级的划分，首先从板块的强弱上有一个等级区分（如计算机类与医学类），其次从主发量上有一个级次量表（如教材类、畅销零售类、普通零售类、专业图书类等），然后结合发行数据的统计和分析，对各板块各类选题的首印量和重印量制定了相应的标准，如需超标印刷，则应提出充分理由，并申请特批。

3.优化库存，多管齐下加速库房周转

日本出版人小林一博在其著作《出版大崩溃》里记录了日本出版业的衰落过程，其中提到的重要特征就是巨大的库存压力和居高的退货率（图书平均退货率在50%的高位）。而我国，出版业也已经进入了“库存”跑赢“销售”的时代。当自身库房不够用的时候，很多出版社无奈选择了将大批图书“寄存”在装订厂的做法，管理风险大增。如此种种现实给出版业的同仁敲响了一记警钟：控制库存、提速库房周转率已成

为出版运营管理的当务之急。

上述从源头上对印量进行调控，无疑是缓解库存压力直接有效的手段之一。除此之外，清华社的运营管理委员会在优化库存方面可谓下足了力气：针对进入“长尾期”的无效品和低效品积极寻找消化渠道，如进行特殊渠道和特殊折扣的销售、参加有助于提升出版社社会影响力的捐赠等；甚至采取了强制性的定期报废制度，而且报废的频次有加快的趋势，报废的力度也越来越强；另外，随着按需印刷的兴起和发展，“先发行再印刷”的订单式销售成为可能。清华社作为一家以教材和学术出版见长的出版社，也正在积极为一些特定品类（如教参、学术专著等）开辟按需运刷的通道，为降低库存风险提供一条有效途径。

4.指导定价，以利润最大化为基本原则

随着出版行业企业化程度的进一步深化和各出版社出版规模的增大，图书的定价策略和价格因素对盈利能力的影响愈显重要。简单算一笔账，以一家一年销售约800万册图书的中型出版社为例，假如年销售码洋约3亿元，若平均每本书的定价上涨1元，则年销售码洋能增加800万元，按发货折扣6折计算，实洋就能增加480万元，而这多出来的480万元是净增的纯利润！

纸张价格、印装工价、仓储物流成本等的增加，加之前面提到的首印量和单次印量的降低，都会促发书价上涨预期，对于水涨船高的道理，编辑们心里都是有数的。但这1元到底该涨还是不该涨？是涨0.5元还是涨2元？涨多少就会对读者的购买行为产生决定性影响？到底怎样定价才能实现一本书的利润最大化？还是会让很多编辑在对图书进行定价时举棋不定。针对这一情况，清华社的运营管理委员会将定价原则纳入了出版运营管理的层面，从对全社总体盈利水平的预期出发，基于对行业的总体定价情况进行较为宏观和客观的调研和分析，对我社各板块各类产品的定价标准给予了基本的、大体的分类指导意见。这在一定程度上降低了定价的随意化程度，达到了通过完善定价策略实现盈利能力提升的目的。

5.监控成本，让“节流”为利润腾空间

经过规模化发展后的大部分出版社基本都实行了核算单位层级化管理，下属的各级核算单位都是“独立核算”和“自负盈亏”。在这种管理模式下，成本的掌控似乎也应完全下放。但是，如前所述，在传统出版业利润缩水的现阶段，分级管理的模式也带来了新的问题，部分权力和职能有重新归集的必要，如对成本的适度监控。

清华社在运营成本监控方面历来都有比较完善的监督和调控机制。笔者亲身体会，从出版运营管理的层面，至少从以下两大方面对全社的成本进行了总体的把握和监控：在生产成本方面，对排版公司、设计公司、校对公司、纸张供应商、印刷厂、装订厂等进行统一考核、招标和管理；在运营成本方面，遴选性价比高的物流服务提供商、网络通信服务提供商、办公用品提供商等。这样，既有统一的质量控制标准和以规模优势赢得的价格优势，又给与了各业务部门可供选择的范围和自由。对成本的监控，最能直接体现“管理出效益”的理念和效果。

他环视了一下出租屋，然后走了进来。往双人床看了看，又往桌上扫了两眼。我连忙跑到桌前，将上面一张纸条抓住，藏在手心里。

三、新机制对编辑业务和管理层面的反推作用

1.选题策划更为深入，论证更为充分

笔者深有体会，这种自上而下的出版运营管理机制运行以来，对策划编辑选题策划思路起到了最为直接和有效的引导作用。选题门槛的提升促使每一位策划编辑对选题进行更加理性的分析和清晰的定位，对选题特色和优势的分析更为透彻，从而对图书的装帧设计、宣传包装等有着直接的提升作用；同时，策划编辑对选题的市场前景必然要进行更为深入到位的调研，将营销环节提前至选题策划阶段的策划意识大大增强。

2.成本意识明显增强，更懂得精细化经营之道

由于选题论证都要求编辑进行成本预估与经济核算，编辑对图书的各项直接成本和间接成本构成有了更加清晰的认识。如笔者所在部门的编辑，前几年虽也有较强的成本意识，但认识还是相对模糊，现在，包括新入职的编辑在内，几乎所有人都能在选题论证的环节，迅速准确地估算出一个选题的盈亏平衡点；选题立项后，成本控制贯穿整个编、印、发的全过程，每

位编辑都会主动对版税率、装帧、首印量、用纸、工艺、定价、营销成本等方方面面进行精细的比较和核算，以期为每一个选题找到一个最佳的产出效益比。

3.推动编辑考核机制的优化与完善

出版运营管理工作重心的变化，反之必然引导编辑岗位的考核体系进行相应的调整。如，规模化发展阶段对编辑工作量的要求（列选量、出书量、编加量等）都将退出KPI（关键业绩指标）的范畴；毛利乃至净利很可能成为衡量一位策划编辑业绩和价值最为核心的指标。除此之外，一系列新的考核指标，如有效印制率、图书存销比、选题盈亏比、单品书均效益等，都陆续被纳入到新的编辑考核体系，从而催生一套更为科学、合理、成熟的编辑考核机制。

四、把握几个原则，避免“误伤”

规模化发展之后的现阶段，出版运营管理的目的在于协助各经营部门提升选题质量、控制生产成本、减少库存积压、优化出版物生产价值链，最终拓宽出版社的整体盈利能力。在实际操作过程中，需结合历史的因素、市场的需求、产品的多样性、具体情况的复杂性等，把握以下几个原则，使其正向和积极的调控、指导、协助、支持的职能得到最大限度的发挥，避免将一线的业务部门“管死”，避免“误伤”。

选题评估机制建立的依据是否合理？对印量的指导性建议如何进行分类和分级？到底什么样的品种可以归为无效品或低效品？印张定价范围怎样才算合理？怎样的定价策略才能实现效益的最大化？所有这些指导性的标准、杠杆和原则，都应该建立在对数据的科学分析和对行业现状深入调研的基础之上，要尽量避免经验主义。

2.程序简化，反应及时

因面临日益激烈的资源争夺和市场竞争，业务部门的工作节奏也越来越快。这就要求上层的出版运营管理委员会或小组的工作程序尽量简化、反应速度尽量加快，如：按需、适时安排重大选题论证会的频率；论证的程序尽可能直指要害，避免流于形式化；尽量缩短各种审批途径，简化各项审批流程。简言之，运营管理不能以牺牲生产效率为代价。

3.政策灵活，松紧适度

出于管理和指导目的而建立的各项制度、规定和标准，应有其普适性和严肃性，但图书产品的个性化特征和市场环境的复杂多变性决定了每一项政策都应具备一定程度的灵活性，如：强制性报废制度若被机械地“一刀切”，则很有可能导致某些大型教材的教参在需要供货时断货而不得不高成本小批量加印的后果。因此，凡事都要从效益最大化的角度出发，把握好政策执行的松紧度。只有这样，出版运营管理才能让编辑“戴着镣铐”舒服地“跳舞”。

随着出版业企业化程度的进一步深化，建立一套科学高效的出版运营管理机制必将成为现阶段推动出版社健康持续发展的必备驱动力。未来各个发展时期的出版业，都将出现不同矛盾和问题的焦点，出版运营管理机制有长期存在和坚持的必要性。当然，一方面其主要职能应与时俱进，始终以解决矛盾、促进效益、加快发展为目标，不断适时调整其管理目标和重点。另一方面，随着科技的进步和信息化的发展，出版运营管理的手段、方法和模式也应不断创新。唯有如此，“管理出效益”的商业法则才能真正在出版业得以健康、长久的体现。

（刘细珍，清华大学出版社外语分社教材事业部主任）

注释：

① 李健威，毕海滨. 出版运营管理机制的构建与展望[J]. 科技与出版，2010（8）：7～9.

② 宋怡霏. 数字出版发展前景浅析[J]. 投资与创业，2012（11）：49～50.

③ 蓝有林. 首印降低：一半理性一半恐慌？[N]. 中国图书商报，2011-7-18.