后发企业实施破坏性创新的策略研究

张楠

付亚楠

宋金波

（大连理工大学工商管理学院，大连116024）

0 引言

一般来讲，虽然核心能力对在位企业获得领先优势提供了帮助，但是也束缚了其对创新方式的选择，从而给后发企业超越在位企业提供了机会。在破坏性创新方面，后发企业受到过去成功模式的影响较小，更容易形成破坏性创新，这是很多后发企业实现超越在位企业的方法。因此，本文分析了不同行业中的后发企业通过破坏性创新实现超越在位企业的例子，在此基础上得出后发企业实施破坏性创新的策略。

1 研究方法

1.1 多案例研究方法 本文通过引入具体行业中的实施破坏性创新的两个案例进行分析，来论证和检验本文所提出的观点。不同行业中不同的企业都有其自身的特点，各个企业之间确都存在着一定的共性，可以为本文所探索的观点提供可靠的证明。

1.2 资料收集 搜集案例资料采用以下方法：首先，在文献中搜集相关案例的资料，根据不同学者的描述对案例资料的真实性进行了辨别；其次，通过国外学者出版的相关书籍中对案例描述进行搜集，与文献中搜集的资料进行对比去除说法不一的资料；通过相关网站对案例资料真实性进行验证，排除争议资料；最后，进行企业员工调研，通过员工描述资料进行验证。

2 案例分析

2.1 计算机行业的破坏性创新分析 计算机行业形成之初，IBM公司生产的大型计算机占主导地位[1]。微型计算机技术对大型计算机是一种破坏性技术。由于微型计算机最先针对的是之前不利用计算机的客户，所以开始并没有对大型计算机生产商造成威胁，导致IBM公司在未来几年忽略了微型计算机的存在，使数字设备公司等后发企业主导了微型计算机市场。随着技术进步，台式计算机出现，这些后发企业通过开辟全新的市场争取微型计算机客户，使微型计算机企业并没有意识到这种破坏性技术的到来，使得在位企业数字设备公司最终被后发企业苹果公司、IBM公司等的独立个人计算机部门所超越。然而，数字设备公司也曾尝试推出台式计算机，但是公司更愿意把资金和技术投向更高利润率的延续性创新项目。尽管数字设备公司成立了单独的台式计算机部门，但这个部门并没有独立的主流业务，其评估指标仍没有摆脱公司在收益率方面的企业标准。因此，数字设备公司在自己原有的价值网内推行这种破坏性产品以失败告终。

IBM公司在错失微型计算机这种破坏性技术后，在进军台式计算机市场中却取得了成功。其根本原因就在于IBM公司成立了一个独立的机构专门负责台式计算机这种破坏性技术的研发和生产，这个机构不仅拥有自己独立的业务、采购和销售渠道，还建立了自己独有的成本结构，独立核算，独立考核，同时总部单独划出部门经费来支持此机构产品研发以实现其自己的目标。

2.2 零售行业的破坏性创新分析 20世纪50年代中期折扣店诞生，从传统百货公司和量贩店夺得零售市场的主导权[2]。克雷斯基公司作为当时世界上第二大量贩式连锁店于1957年开始探索折扣零售。同时，克雷斯基公司和当时世界上最大的量贩式连锁店伍尔沃思公司于1961年都公开了创建折扣店的计划。两家公司的折扣店于1962年先后成立，克雷斯基公司成立了凯马特折扣店，伍尔沃思公司成立了伍尔科折扣店。

之后，克雷斯基全身心投入到折扣店业务中。1959年，公司CEO哈里·卡宁汉姆致力于将公司转型为折扣零售店，并于1961年终止了所有新建量贩式项目计划，决定每年关闭10%的现有量贩式项目。而伍尔沃思公司在投资折扣店呃同时希望继续对以核心业务量贩式连锁店业务的技术和模式等进行改善[1]。实践证明，在同一机构内，两种具有不同盈利模式和成本结构的业务无法运行。伍尔沃思在1982年的进军折扣零售领域中以失败告终[3]。

3 破坏性创新策略的制定

3.1 新市场破坏策略的制定 数字设备公司和IBM公司为了成为新的市场中的在位企业，就必须逐渐削弱在位企业所在的市场规模，但是他们并没有在主流市场采取破坏性创新策略与在位企业展开直接的竞争，而是通过通过建立新市场将在位企业的客户吸引到新市场中来实现的，这种即成为新市场破坏策略。通过分析案例，我们可以总结出后发企业实施破坏性创新策略主要如下：

首先，通过回答以下两个问题来判断某个创新想法是否能够成为新市场的破坏策略：问题一：是否存在一批人由于缺乏资金以及技术等原因不能够做某件事情；问题二，客户在消费现有主流市场中的产品或服务的时候是否需要克服某种不便？如果对于上述问题有一个是肯定的答案，后发企业就具备了实施新市场破坏策略的机会；其次，创新的想法必须能够对所有的在位企业构成破坏；再次，必须先成立独立的有新成本结构的业务部门在实施这个破坏性创新想法；最后，创造新能力。为了满足这种需求，当企业的现有能力无法满足时，就需要企业创造新能力来满足破坏性项目的需求。

3.2 低端市场破坏性策略的制定 由于雷斯吉和伍尔沃思公司成立的折扣店只是从原有百货公司和量贩式连锁店市场低端开始争夺顾客，并没有创建新市场，这种破坏性创新策略叫做低端市场破坏策略。如日本汽车低价进入北美市场、网上书店对实体书店的破坏等，都属于低端破坏战略。[4]

首先回答以下两个问题才能判断后发企业的某个想法是否成为低端破坏策略：问题一：低端市场是否存在一批愿意以更低的价格购买性能不那么完美的产品的人；问题二：企业是否有能力生产一种产品能够以较低的价格吸引那些被过度服务的低端客户。只有当两个问题都得到肯定回答的时候，后发企业才有实施低端破坏策略的机会；其次，这个创新的想法要能够对所有在位企业构成破坏；再次，成立独立的有新的成本结构的业务部门，要求在项目初期企业为破坏性创新项目提供足够的资源来支撑项目的发展；最后，创建专门的团队、流程和价值观。由于破坏性创新项目需要有全新的价值观支撑破坏性创新项目的发展，因此，以实现利润最大化为目标的传统投资方式并不适用于破坏性创新项目。

4 结论

本文认为，后发企业可以实施新市场破坏和低端破坏两种策略的破坏性创新。但是前者定位于零销售市场，后者定位于主流市场中被过度服务的低端客户。其共同点：为了最终通过吸引原有市场中主流产品的客户达到取代在位企业的目的，都是从低端客户开始入手并不断的向高端客户进行移动。此外，后发企业成功实施破坏性创新的必要条件就是必须建立拥有独立成本结构和盈利模式的独立机构。

[1]Christensen,Clayton M.The Innovator′s Dilemma：When New Technologies Cause Great Firms to Fail [M].Boston,MA:Harvard Business School Press,1997.

[2]刘海建，陈松涛，陈传明.企业核心能力的刚性特征及其超越[J].中国工业经济，2003（11）：47-54.

[3]Christensen,C.M.and M.E.Raynor.Innovator’s Solution:Creating and SustainingSuccessful Growth [M].Boston:Harvard Business School Press,2003.

[4]邹建华.关于日本企业国际竞争力的探讨——以汽车制造业为中心[J].日本学刊，1992（6）：42-56.