煤炭企业多元化进程中的关键问题及化解对策

■ 蒋洪平 党 辉 王婷婷（河北机电职业技术学院 河北邢台 054048）

煤炭企业实施多元化经营的需求分析

多元化经营是可持续发展的需要。煤炭资源是耗竭性资源，短期内不可能再生，因此每一座煤矿的发展都会经历从勘探、建设、兴盛到衰竭的四个过程。煤炭资源在开采过程中还要遵循的另一个规律就是收益递减，随着煤炭开采条件和环境的逐步恶化、生产环节的增加、产量的降低，煤炭企业收益也呈现出递减的趋势。为摆脱单一产品生命周期的变更对企业发展的影响，为避免因资源枯竭、收益递减而造成企业倒闭，煤炭企业必须采取多元化经营战略来保障企业平稳的可持续发展。

多元化经营是分散风险的需要。企业经营过程中必须要承受市场波动、政策变更、产品问题、经济环境恶化等多种风险，任何风险的发生对单一经营方式的企业，将带来经营上的波动和不可预知的后果。近年来环境问题已经成为公众最关注的社会问题，随着国家对环境问题治理的深入，煤炭企业的发展遇到前所未有的困难。此外，新能源的发展、煤炭企业间竞争的加剧等都使得煤炭市场发展形势异常严峻，许多企业举步维艰。众多煤企唯有奉行“不把鸡蛋放在一个篮子里”的原则，及时调整产业结构，冲破行业壁垒开展多元化经营，以增加自身抵御经营风险的能力，做到“东方不亮西方亮”。

多元化经营是实现协同发展的需要。协同效应就是有机地将两个或以上的事物结合在一起，实现“1+1>2”的效果。作为开采型的企业，煤炭企业拥有众多煤炭资源，然而其产品附加值并不高。为获得更多的产品附加值，煤炭企业须将煤炭产业链进行延伸，对已有产品进行深加工。煤炭企业可通过合作或独资经营的形式进入产业链上下游企业，让企业的资源优势得到充分发挥。在财务上利用合理避税、节约资本成本等方式实现财务协同效应；在销售方面煤炭系列产品可共享广告、销售渠道、仓库、品牌影响等实现销售协同效应；在生产方面通过提高设备利用率、技术转移、节约运输成本等实现煤炭和其上下游产品在生产上的协同效应，此外还可实现产品间的信息协同效应、人员上的管理协同效应等。多元化经营将有助于煤炭企业实现协同效应，节约各项成本，提升企业核心竞争力，进一步提高企业效益。

多元化经营是寻求新增长点和实现战略转移的需要。近两年受进口冲击、高库存、水电挤出效应、新能源发展等多重因素影响，我国煤炭市场已出现结构性过剩的迹象。煤炭企业要进一步扩大市场，只有通过降价等手段挤占其他企业的市场，但这极有可能遭遇同样手段的反击，引发价格大战，造成企业利益受损。因此，当企业经营稳定、效益良好时，应及时考虑到利润高、竞争力较小的其他领域开辟战场，增加企业新的利润增长点，实现企业规模的迅速扩张。当企业出现经营困难、行业前景堪忧时，更应尽快进入新的经营领域，实现企业战略中心的转移。

煤炭企业多元化进程中存在的关键问题

其一，思想认识层面存在的问题。多元化进程中，煤炭企业在思想认识上有三个常见的误区：一是盲目扩张，许多煤炭企业在经营稳定、资金充裕时，未经充分调查研究，不经深入分析便不计后果地乱投资，或当企业经营困难出现亏损时，急于寻求新的增长点，病急乱投医，匆忙地选择投资项目，把企业带入更加困难的境地。二是认为做大就是做强，无视企业自身人力、财力、物力等基础，贪大求全过度追求规模的扩大和项目的多元化，往往掉入多元化的陷阱，造成资源过度分散，在经营、管理、生产等方面力不从心，其结果不仅让企业多元化进程受阻，还会造成核心竞争力下降。三是未考虑长期效益，只注重短期效益，片面强调眼前利益。企业在选择多元化项目过程中，未站在长远的角度分析便急于投资上马，选择的项目有没有发展前景和成长性，致使企业逐小利而舍大利。

其二，操作层面存在的问题。多元化进程中，操作层面上存在的突出问题：一是造成资源分散。许多煤炭企业为追求大而全的产业布局，使得人、财、物以及企业管理者精力等有限资源过度分散使用，其结果是增加了资金链断裂、内部管理不善、核心业务竞争力降低等风险。二是投资风险增加。进军新的行业不仅需要对行业发展、竞争环境、国家政策变化等外部环境十分熟悉，还要有管理经验、核心技术等作为内部支撑，煤炭企业对煤炭行业发展规律和经营环境十分熟悉，但这些经营管理经验在一个陌生的行业里很难发挥作用，无形中增加了投资失败的概率。三是管理、技术、经验等的缺乏。多元化给企业带来了臃肿的管理体系、集权与分权的矛盾、新旧组织文化的差异和信息传递的迟缓，让企业患上“大企业病”。此外，相关技术的落后、专业人员匮乏、经营经验的欠缺等问题，也都给煤炭企业多元化发展带来了巨大的挑战。四是维护品牌信誉的难度加大。企业内不同产品的市场地位、质量水平等参差不齐，为每种产品都树立良好信誉的难度较大，产品品种增加的同时也加大了质量问题发生的概率，这些问题都将影响到企业的品牌信誉。

解决煤炭企业多元化进程中关键问题的对策

（一）厘清核心竞争力与多元化经营间的关系

首先，要理清核心能力与多元经营的辩证关系。核心竞争力是企业的优势资源，表现在市场、质量、品牌等三个维度，是企业生存和发展的基础。煤炭的生产及相关产业是煤炭企业的核心业务，在一定时期内它仍将是企业的主要利润来源和多元化进程中的重要物质基础。多元化就是企业进军新的领域，新领域同样存在竞争，如果企业没有优势必将在新的领域中被淘汰。因此，多元化的扩张并非简单的产品种类的增加、涉猎领域的扩展，而是核心竞争力的扩张，是在新的领域建立新的核心竞争力的过程。对于渴望稳定可持续发展的煤炭企业而言，多元化的经营是必要和必须的，其实质就是保持原有核心竞争力不变的基础上，发展企业在其他领域的核心竞争力。

（二）多元化项目的选择

多元化进程中，许多煤炭企业未经仔细调研便盲目涉足陌生行业，或无视自身条件和能力在选择项目上贪大求全，这种盲目决策的失误让许多企业掉入了多元化经营的陷阱，并为此支付了高昂的学费，甚至造成企业的破产。如何选择合适的多元化项目，是煤炭企业多元化成功与否的关键所在。煤炭企业可选择的多元化项目主要分为煤炭相关项目和非煤炭相关项目两大类。前者是包括煤炭设备、运输、开采、发电、煤炭深加工等项目，煤炭企业可利用现有的技术、市场、资源、经验等优势，将业务范围扩展到煤炭产业链的上下游，此类项目优点在于企业对项目的经营环境较为熟悉，项目本身在煤炭企业核心竞争力辐射范围之内，易于同煤炭企业原有核心竞争力形成协同效应，缺点在于没有跳出煤炭大的经营环境，受煤炭资源的影响仍然较大。后者则与企业原有煤炭业务差别较大，有利于企业分散风险、增加经营稳定性，还可作为煤炭企业转型新的探索，其缺点在于新旧行业的技术、经营经验等相关性较小，企业对新环境较为陌生。煤炭企业须根据自身现有基础、战略规划以及两种项目的特点进行合理的选择。

除多元化项目类型选择外，企业还须对以下几个方面进行调研：一是即将涉入行业的竞争态势，不仅要对行业已有竞争程度、未来的竞争趋势以及竞争对手有清晰的认识，还要对自身的优势、劣势作充分的评估，正确估计进入该行业的难度，确保企业能在未来的竞争中获得一席之地，否则将会付出惨重的代价；二是利润水平的估算，煤炭企业对于煤炭之外的行业较为陌生，进军一个行业之前不仅要认真核算成本，还要估算销量，准确地估算项目的利润水平，为企业战略决策提供依据；三是考察新行业发展的前景，认真预测项目增长空间，从长远的角度考察项目的发展潜力，尽量选择可持续发展的行业，避免投身夕阳产业；四是估算新项目所需的资源，企业当前是否有足够的资源支撑该项目，投入新项目后是否资源分散而削弱原有核心竞争力等问题，都是需要投入新项目前需要认真考虑的。在对多元化项目深入分析的基础上，结合企业制定战略发展规划，合理的选择多元化项目是煤炭企业多元化成功的必要前提。

（三）多元化时机的选择

煤炭企业多元化发展需选对时机，只有内部条件和外部条件同时具备，才能取得理想的效果，否则将产生难以预测的风险。内部条件首先就是企业内部各级人员对多元化发展已产生了迫切的需求。煤炭企业在成熟期考虑的是如何让资本创造更多的附加值，在煤矿资源的衰竭期企业更关心的问题则是如何战略转移，实现可持续的发展，这两个时期企业虽关注的问题不同，但其实质都是对多元化发展充满了无限期待。其次，企业核心竞争力优势明显，经营状况良好，并具有一定的资本积累，这种情况下企业能够承受多元化带来的一定风险。第三，企业管理机制完善，人力资源充裕，技术水平较高，这时企业能够在核心竞争力不受影响的情况下对多元化发展提供充足的人、财、物支撑，保障其顺利实施。外部条件主要包括国家政策层面是否对多元化产业支持、产业发展前景是否良好、产业内企业间竞争程度是否激烈、多元化经营的产品是否处生命周期的导入期或成长期等。充分考虑企业内部条件和外部环境，选合适的时机开展多元化经营，将进一步提升煤炭企业多元化成功的概率。

（四）提升管理水平并适应多元化发展

转变发展理念。煤炭企业要适应多元化发展，首先应摒弃原有的粗放型企业发展理念。在多元化进程中，许多煤炭企业按照固有的发展理念一味的贪大求全，不断增加投资、劳动力投入和厂房设备等投入，这种过度依靠物质资源消耗换取经济效益的方式给资源有限的煤炭企业带来的后果是后续发展乏力。粗放型增长方式资本利用率低下、劳动生产率不高、产品市场竞争力较弱。因此，煤炭企业要在多元化道路上走得长远、扎实，必须走集约型增长之路，只有在多元化经营过程中重创新、重节约、重产品质量，才能在新的行业中形成自己的核心竞争力。

制定科学合理的战略规划。企业决策层应充分调动员工集体智慧，借用“外脑”并且亲自参与其中，依据外部环境和自身条件，制定企业多元化发展方向规划和资源配置规划，规划在实施过程中还要随经济环境、企业内部环境、行业新技术等变化而不断调整。

优化组织结构。煤炭企业在多元化进程中必然会增设组织机构、扩充机构人员，造成机构臃肿、部门利益纷争、市场反应迟缓、多重领导等“大企业病”。解决大企业病应从以下几个方面入手：一是采取扁平化的组织结构，遵循“集中决策、分散经营”的原则，增强企业管理的灵活性；二是理顺流程，以流程为主线组建管理机构，避免利益纷争和多重领导；三是加强信息化建设，提供良好的沟通平台，提升信息传递的效率和速度；四是正确处理集权和分权关系，企业高层掌握全局利益和重大决策权的同时发挥低层管理机构主动性和能动性；五是引入竞争机制，强化激励手段，优化机构人员，利用优良的组织结构和优秀的员工来支撑煤炭企业多元化的平稳发展。

完善人力资源管理体系。煤炭企业首先要树立全新的人力资源管理理念，制定与多元化进程相适应的人力资源目标和规划；其次多数煤炭企业员工整体素质较低，通过招聘新员工、开发现有人力资源等方式，组建一支适应多元化发展需要的人才队伍；最后煤炭企业人事制度较为落后，要适应多元化发展必须建立一套科学合理的人力资源管理制度，创造一个有利于员工成长的环境，才能吸引并留住人才。总之，多元化经营是煤炭企业突破瓶颈、实现稳定可持续发展的必然选择，然而多元化进程中将出现许多问题和带来一定风险。煤炭企业只有牢牢把握核心竞争力，充分调查，认真选择多元化项目，选准进入时机，不断提升自身管理水平，才能保障企业在多元化的道路上快速平稳发展。

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