企业文化落地的实践与思考

陈苍星

企业文化是一个企业在经营过程中形成的文化观念、共同价值观、行为准则等。企业文化作为企业的上层建筑，是企业经营管理的灵魂，是一种无形的管理方式。企业文化能作用于企业中实实在在的“人”，从而提升一个企业的组织能力，最终实现的经营业绩有效提升。

企业文化不是虚无缥缈的，企业文化最终要真正融入到企业的生产经营和员工的思想行动中，这就是所谓的“落地”。

企业文化如何落地？笔者认为，首先要掌握企业文化的要素与特质，其次厘清企业文化落地的衡量标准，再寻求企业文化落地的有效途径与措施。

一、企业文化的基本要素与特质

1.企业文化一般包括了以下几个基本要素：

一是企业内部和外部环境。企业文化反映了时代精神，它必然要与企业的经济环境、政治环境、文化环境以及社区环境相融合，体现自身的优势特点。与企业环境格格不入的企业文化是没有生命力的。照搬照套，随便把“诚信、开拓、进取、发展”当做自己企业的文化标签，也从根本上失去企业文化建设的意义。

二是核心价值观，即企业组织的基本思想和核心信念。优秀的企业都拥有强势的主流文化，其核心价值观符合行业要求、时代要求、战略要求。海尔的“创新”文化、华为的“狼”文化、万科的“职业化”文化等这些大型企业的主流文化特征都很明显。

三是英雄人物，价值观人格化的体现，是企业形象的象征。代表性人物和标志性事件、典型案例一样，都能很好概括企业文化的特征，成为向全体员工传播企业文化最恰当的方式和途径。很多时候，企业的创业者本身就塑造为企业形象的象征，企业精神教父。比如海尔集团的张瑞敏，他曾经自诩是牧师，企业文化的布道者，“不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”

四是典礼仪式，即企业围绕价值观组织的各种活动。优秀的企业都善于持续为文化注入新的活力，同时通过行之有效的各种平台、载体进行文化传播，激发员工积极向善、向好不断超越。比如通過“主题年”、“岗位竞赛练兵”等多种方式丰富文化的内涵，激发员工创造力，提升文化活力，因此做好企业文化管理。

五是文化网络体系，即企业用来传播企业文化信息的正式、非正式的信息沟通系统。一般情况下，企业文化管理由专门的部门和组织系统负责企业文化建设的各项管理，企业文化网络体系从里向外，由核心理念层、制度层、行为层、物质层，层层落实，相互作用，形成良性循环。优秀的企业文化都是“言行一致”、“说到做到”的企业，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，他们的文化理念通常都能得到有效贯彻与强力执行。

2.企业文化具有以下特质：

（1）人本性与整体性统一。企业文化突出的主体是“人”，强调“以人为本”，强调在企业管理中要关心人、尊重人、信任人，强调激发人的使命感、自豪感和责任心。同时，企业文化又是企业员工所普遍接受的一种整体感觉和共同的价值观念，是全员一致的集体主义情绪和团结协调的行为方式，反映出企业的整体利益、整体精神。

（2）稳定性与动态性的统一。企业文化是企业在长期的生产经营管理实践中，逐步形成积累形成的，它相对于不断变化的企业内外环境具有一种稳定性。但是，企业文化也是不断充实和发展的，具有动态性的一面。有时随着内外环境的剧烈变化，企业文化会发生变革，甚至会出现一种崭新的文化替代一种陈旧落后的文化。比如，中国民营企业90%是家族企业，“子承父业，不传外人”等观念的“家族文化”阻滞了企业文化的良好发展，面临着被现代企业管理机制和人本文化替代的局面。

（3）继承性与创新性的统一。企业文化继承了民族文化精华，继承了企业的文化传统，也继承外来的企业文化实践和研究成果。但继承不排斥创新，创新既是时代的呼唤，又是企业文化自身的内在要求。优秀的企业文化具有随着企业环境和国内外市场的变化而自我更新的强大能力。

（4）相融性与独立性的统一。企业文化反映了时代精神，它必然要与企业的经济环境、政治环境、文化环境以及社区环境相融合。与企业环境格格不入的企业文化是没有生命力的。但是企业文化又具有鲜明的个性和特色，具有相对独立性。我们经常看到，市场竞争比较充分领域的企业，“官僚主义”色彩明显弱化。

二、企业文化落地的衡量标准

在回答“企业文化建设如何才能真正落地”以及实现企业文化落地的“途径与措施”之前，很有必要正确理解“怎样才算是落地”。

从 上述对企业文化要素特征的分析可以看出，企业文化建设是一项系统工程，涵盖了核心价值观层、制度、行为、物质等多个层面。而企业文化建设的真正落地，就是企业倡导的文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面，实现价值趋同、制度再造、行为规范、形象物化的过程。具体可以对照以下几个方面：

1.核心价值观内化于心，“认知落地”。企业有意识地组织丰富多彩的企业文化活动或教育培训活动，使基于企业实际和企业发展战略所形成的企业核心价值观逐步被员工认知、认同，并深深烙印在员工心里，使全体员工切身理解与感受企业理念的深刻内涵，时刻牢记企业宗旨、企业愿景和自身的使命和责任。因此，核心价值观内化是企业文化“落地”的核心工作。实践中，可以审查企业是否制定《企业文化建设方案》，颁布《企业文化手册》以及员工对企业文化理念的认知率（知晓概念、理解含义）、认同率（认同理念、同意说法）、认定率（坚定目标、具有排他性）等三个重要指标。

2.管理模式固化于制，“管理落地”。在企业文化建设中，审查研究已有的各种管理制度并进行修订完善，同时制定与企业文化管理相匹配的新制度、新规定，形成长效机制，以更好地约束或激励员工行为，确保企业文化能落地生根。如教育培训制度、激励考核制度、人事制度、环境维护制度等都需要做相应的修订完善。制度文化建设是促进企业文化“落地”的重要保障。因此，建立长效机制是企业文化落地的重要内容。实践中主要考核指标有：文化覆盖制度率、文化制度融合度、制度执行有效率等。

3.文化理念外化于行，“行为落地”。在理念认同并深入人心的基础上，在各项制度的保障下，使企业文化理念切实转化为员工工作、生活中的实际行动，体现在企业的经营管理中。通过理念引导、领导带头示范及树立典范等方式，使员工自觉转变观念、心态，自觉规范自己的行为，自动履行岗位职责，自觉维护企业形象，实现自我优化、自主管理；企业以理念为指导，秉持企业宗旨，切实履行企业的责任和维护员工的利益，处理好各种利益关系，为员工提供实现价值的平台，为社会创造价值。因此，理念外化为行为是企业文化“落地”的关键工作。实践中，可以采用行为规范教育、行为养成训练、行为日常监督、行为奖罚措施、新员工培训，员工集中培训、准军事化训练等措施。有些企业还借助英雄人物、典型事迹，将抽象的价值理念其凝练为具体生动的形象，引发大家思想感情上的共鸣，形成正面引导激励的“风向标”。

4.企业文化美化于物，“形象落地”。企业文化建设要“化虚为实”，要借助一整套文化载体来支撑、表现企业文化理念。拥有优秀文化的企业一般都建立起企业文化识别系统，从企业理念、企业行为、视觉、听觉、环境等方面塑造企业文化理念，涵盖企业家、员工、环境、标志、产品广告及包装等一系列形象设计，做到规范、标准统一并具有审美属性，形成浓郁的有特色的文化氛围。实践中，可以通过运用企业内刊、网站、宣传栏等媒介，发放企业文化手册，建立企业文化识别系统等载体保障企业文化落地。

三、企业文化落地的途径与措施

企业文化建设也是一个门管理科学，终极目标是落地生根。要从企业文化建设的途径、文化落地的措施等方面着手，做好企业文化的落地工作。同时，还要认真借鉴有些企业的失败案例，防止出现偏差、失误和失败。

（一）企业文化落地途径：实施“三个步骤”

1.第一步：企业文化的提炼总结与加工设计。 企业文化首先要从历史中提炼。在企业十几年、甚至几十年的发展中，一定会沉淀一些支撑员工思想的理念和精神。这些理念和精神，包含在企业创业和发展的过程之中，隐藏在一些关键事件之中。要把隐藏在这些事件中的精神和理念提炼出来，并进行加工整理，就会发现真正支撑企业发展的深层次精神和理念，这就是企业的精神和文化理念。一个好的企业文化理念在提炼颁布实施前，应广泛发动全员参与，这样既是一个对员工的培训，也是一个员工的认可过程，形成的企业文化也具有针对性，容易取得全体员工的一致认同，在具体工作中易被认知、接受、落实。

2.第二步：企业文化理念的导入。思想决定行动。企业文化落地，首先要对全体员工进行企业文化教育培训，把企业文化理念导入员工思想心灵。通过学习、宣传、培训、讨论等方式，使员工对理念的接受由认知向认同、信奉、信仰转化。认知是员工全面接受企业文化的过程，信奉是对认同的深植和固化，信仰则意味着员工崭新心智模式的形成。这样，企业文化、理念、精神就活了。

3.第三步：企业文化的制度固化与强制落地。 文化理念只有融入管理实践才有意义。要在管理实践中，促使以企业文化理念与价值观为导向，制定系统的规划和科学的管理制度，要通过制度的强制，使企业文化理念制度化、程序化、规范化。组织企业员工共同来参与企业文化建设这个工作，确保分阶段、按步骤实施。在企业发展战略层面，要分析考虑企业文化的影响，使之和企业经的经营管理活動密切结合，体现企业文化、强化企业文化；在企业管理制度层面，必须对企业管理制度和企业文化匹配性进行分析，使管理制度与企业文化紧密结合、保持一致，使企业理念与价值观不断得到内化，最终变成员工自己的理念与价值观。

实践证明，以上“三个步骤”是一种非常有效的企业文化建设模式和途径。通过“三个步骤”的实施，企业文化建设不断升华、内化、固化，对个人理念价值观与企业理念价值观相同的员工，有巨大的激励作用；对个人理念价值观与企业理念价值观不相同的员工，有巨大的同化作用。

（二）企业文化落地措施：“六化”策略

简单说，企业文化落地，就是最终要真正融入到企业的生产经营和员工的思想行动中。怎样使得建立起来的企业文化“形”与“神”一致，言行如一？考察优秀企业的成功经验，通用策略是“六化”。

1.系统化：首先，企业文化的提炼总结与加工设计后，必须整合形成精神文化、制度文化、行为文化、形象文化四位一体，相互支持的完整体系。换言之，企业文化中的精神文化、制度文化、行为文化和物质文化，应该是有机协调、和谐共生的。其次，要在企业发展战略的框架下，形成企业文化建设的战略规划，制定《企业文化建设方案》，层次分明、有计划、有步骤地实施企业文化建设工作。简单认为企业文化就是装饰一些标语、口号、logo，或者组织一些文体活动，那就是把企业文化建设“标语化”或“娱乐化”。

2.生动化：企业文化的宣导是否到位，确实很大程度上影响着企业文化的落地实施效果。有效的宣导，不仅有利于获得员工的认同，也会形成良好的企业文化氛围，使更多的员工尽快、最大限度统一到企业的价值观和行为规范当中来。因此，实践中要注意企业文化宣导的策略，注重宣导工作的生动性与形式的丰富性，以员工喜闻乐见的形式，使企业文化润物细无声地深入人心。要学会讲故事，通过一个个形象生动的故事，对企业理念进行情景化的宣传。同时注意日常先进事迹、典型事件、模范人物、代表人物的提炼，使其成为向全体员工传播企业文化最恰当的方式和途径。1985年4月，张瑞敏含泪砸掉76台质量瑕疵的冰箱震撼了全国，从此“有缺陷的产品就是废品”就成为青岛电冰箱总厂全体员工发自内心的质量信条、文化信仰。

3.全员化：企业文化要落地必须全员行动，强调在企业文化建设过程中，“无论是哪一个层面的岗位上，都要承担企业文化落地工作。”美国惠普公司就以“我就是企业”作为精神支柱。推行“全员化”策略也要注意，有些单位注重在员工入职培训时，导入企业文化培训的内容，却忽视了领导者和高级管理人员的文化培训。在某种意义上，“企业文化就是老板文化”，老板的身体力行，率先垂范，对企业文化的落地具有关键作用。作为企业文化的设计师、规划师和建筑师，企业老板及高层管理人员的行为，往往决定着企业文化建设的关键成败。现实中，一些企业的文化过多地留下了企业领导者的痕迹和工作作风，一旦领导者更换，企业文化便止步不前或改头换面。

4.层次化：指企业文化落地要注重层次。我们知道，企业文化塑造、实施、传播的主客体是具有层次性的，是有分工的。企业领导者和高级管理人员，更多的侧重于企业战略、理念等核心种子要素的研讨、形成；中层管理人员和骨干人员，侧重点在于通过日常管理工作将企业文化落实、贯穿到具体管理活动中，更强调催化要素；而基层员工更多的是承担品质化要素和物质化要素的实现功能，即将企业文化的要求内化到个人素养当中，并外化凝结成具体的产品、服务。区分这种层次性，有利于有针对性地开展企业文化建设工作，实现企业文化落地。

5.奖惩化：其核心就是把员工践行企业文化理念与员工的切实利益挂起钩来，作为评选各类先进的共性标准，作为员工职业生涯晋升和收入增加的重要条件，用利益驱动机制强化文化理念的落地生根。从现实情况来看，没有奖惩办法，没有激励机制，企业文化就没有“硬约束”，也很难真正成为企业中所有员工的价值理念，成为行为的信条。

6.长期化：企业文化的落地需要的是一个长期的过程，需要企业领导的坚定和管理层的坚持以及员工积极的参与，不懈地坚持。企业文化建设的落地最关键靠的是执行力，再好的制度和文化如果没有好的执行力都是空谈。同时，长期化还说没企业文化建设不是一开始就能做到位和发挥功效的，和绩效管理一样，要经常对企业文化建设进行评价，或者邀请第三方中介机构来“号脉”，开展“后评估”，以便在实践中循环改进，不断优化，不断创新。

（三）防止企业文化建设的“不落地“

企业文化建设有诸多的成功案例，优秀企业的文化与价值观不仅在员工的工作上得到体现，而且对外传播企业品牌的价值观或是倡导一种生活方式，类似耐克的“just do it”，麦当劳的“我就喜欢”，引起市场客户和社会大众的共鸣。

而有很多企业，实际的企业文化与公司希望形成的企业文化通常都有很大出入，甚至成为了哗众取宠的装饰。分析其深层次的原因，有利于我们借鉴与改进。企业文化不落地的主要原因有：

1.企业文化理念脱离实际，如同空中楼阁。部分企业请专业咨询机构设计企业文化理念，或者照搬照套其他企业的理念，导致企业文化核心价值观脱离企业实际，缺乏企业个性，说一套做一套，在企业文化推进中出现“两张皮”、“排异现象”，得不到全体员工的认同，最终命运只能是“寿终正寝”或“挂在墙上几片纸”。

2.对企业文化认识不到位，文化管理缺位。有的企业对文化建设缺乏正确理解，简单地视为企业形象视觉系统，或等同于文体活动；有的企业没有形成文化建设战略规划，没有完整的行动方案，没有贯彻到企业整体的管理体系和制度中；有的企业认为企业文化仅仅是企业文化部门或者党委部門的事情，与其他部门无关，致使企业文化建设出现断层、缺位，最终无法落实。

3.企业文化建设过程中急功近利。很多企业领导者在企业文化建设中急功近利，注重企业文化的表面效果，热衷于做表面文章，或者领导意志、朝令夕改。如我国的体育品牌李宁，它的品牌体系和营销模式几次大幅度修改，原有深深渗透到员工、客户脑海中的统一的文化理念，几次受冲击，一再造成干扰和困惑，导致近几年李宁陷入市场低迷，逐渐被福建籍的运动品牌，如“安踏”、“361”、“特步”赶上或超越。

参考文献：

[1]刘光明，企业文化（第五版）[M]，经济管理出版社，2006.

[2]罗一鸣， 浅谈加强企业文化建设的实践和探索[J].企业家天地：理论版，2011，（6）.

[3]谢振山， 企业文化落地“七要”[J].企业文化，2010，（2）.

[4]刘熹才，企业文化建设实务，福建省企业政工干部培训课件。