李嘉诚与风险控制

刘 刚 吕文静

刘 刚 中国人民大学商学院教授，博士生导师，企业管理系主任

吕文静 中国人民大学商学院博士研究生

为了降低和消除不确定性环境可能带来的种种不利影响，避免“温水煮蛙”的情况出现，风险控制已成为企业的必修课。

成功者往往在危机还没到来时就已做好了应对的准备，香港商界巨擎李嘉诚就是这样一位成功者。每当危机到来时，他似乎总能先知先觉，置身于危险之外。他曾经说过：我会不停地研究每个项目在坏情况下可能出现的问题，所以往往花90%的时间和精力来考虑失败。

从2013年下半年开始，李嘉诚罕见地集中抛售香港和内地百亿资产，动作频频。或许他是为了规避风险，或许他是为了开拓新的投资领域，但有一点是毋庸置疑的，李嘉诚在几十年的商海搏击中一直保持着极高的风险控制意识。

危机中崛起的李嘉诚

20世纪70年代初，香港股市大灾突如其来，绝大部分投资者损失惨重，甚至倾家荡产。而李嘉诚却成为这次大股灾的“幸运儿”，因为他早在股市一片繁荣时就意识到了潜藏的风险并做好了应对的准备，所以长江实业的实际资产并没有受到股市危机的影响，反而还取得了比预期更好的实际业绩。

2008年，金融危机不期而至，全球各大企业都遭受到了不同程度的打击，内地和香港均有众多富豪纷纷倒下，但李嘉诚却再一次在大危机的冲击下屹立不倒。事实上，早在2006年香港经济就出现了萎缩迹象，经济危机可谓一触即发。李嘉诚敏锐地意识到了这一趋势，他不止一次地提醒集团的管理人员要做好防范工作。面对可能出现的危机，他不仅调整产业布局，而且大幅减持手中的中资股，回笼上百亿资金。

正是这样一种居安思危、防患于未然的风险控制意识，使得李嘉诚在数次大危机中不仅没有遭受重大的损失，反而通过成功的危机应对而异军突起。在最新出炉的 2014年《福布斯》香港富豪榜上，李嘉诚以320亿美元的身价蝉联香港首富。

风险控制是企业必修课

当前，国际金融危机的阴影尚未完全消除，经济的复苏存在诸多困难，企业所处外部环境的不确定性大大增加。为了降低和消除不确定性环境可能带来的种种不利影响，避免“温水煮蛙”的情况出现，风险控制已成为企业的必修课。

在这种不确定性环境下，企业间的竞争也发生了变化。思科CEO约翰·钱伯斯曾经提出“快鱼法则”，即企业之间的竞争已经不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。所以，现代社会的企业竞争是基于时间的竞争。正所谓“机不可失，时不再来”，谁能抢占先机，先于竞争对手做出有价值的决策，并更好地做好风险控制，谁就能捷足先登，击败竞争对手。环境变化速度的不断加快使企业不得不打造更强的抗风险能力，否则就会像三鹿奶粉一样，一次“三聚氰胺”危机就足以致命。因此，企业必须着眼于大局，将风险控制提升到战略高度。

风险控制融入战略管理全过程

在战略分析阶段，风险控制与战略管理的融合对企业的环境分析提出了更高的要求。一方面，企业分析内外部环境时要更加关注可能出现的风险。原有的战略分析强调对发展机遇的捕捉，而融入风险控制的战略分析则更加重视对风险的把控。战略分析的重点由单纯关注“机”，即潜在的机遇，转变为既关注“机”也关注“危”，即可能的风险。

另一方面，企业在开展环境分析时，应做到尽可能全面，不遗漏重要的变量。由于全球经济的内在联系不断加深，尤其是在全球性经济危机面前，谁也无法独善其身。因此，企业在收集环境信息时需要考虑更广泛的区域，以免遗漏重要数据，导致危机出现时措手不及。

在战略选择阶段，风险控制与战略管理的融合需要企业增加战略的弹性。企业制定出来的战略并不是一成不变的，尤其是在各种潜在风险不断涌现的情况下，更需要强化战略的动态适应性。有效的企业战略选择应该遵循“河床法则”。河床确定了河水的流向，一旦遇到岩石，河水可以绕行，朝着既定的方向前进；河床还给出了河水流量的变化范围，既不可太多，也不能太少。

企业的战略就如同“河床”一样，既为企业的发展确定大的方向，又允许实施过程中的弹性调整。正如《韩非子·说林下》强调雕刻人像应尽可能把鼻子雕刻得大一些，把眼睛雕刻得小一点，留有余地，才能做到游刃有余。同样道理，企业需要给战略一定的弹性空间，否则，若企业一味追求战略的精细化，那么必将导致战略无法落地，失去指导实践的意义。

在战略实施阶段，风险控制与战略管理的融合需要企业增强战略实施的灵活性。滚动规划法正是这样一种可以增强战略实施灵活性的好方法。它要求企业不能等到一项战略规划全部执行完毕后再去编制下一期的规划，而是在每年初对规划进行调整，并且按时间顺序向前推进一个计划期，即向前滚动一次，所以称之为滚动规划法。这种方法最大的好处是可以及时根据出现的风险对战略进行调整并且保持战略的连续性。

一方面，由于滚动规划法每年对战略调整一次，因此可以根据一年来环境的最新变化和潜在的风险对战略予以调整，制定风险防控预案，纠正企业发展中的偏差。另一方面，由于滚动规划法是不断向前推进的，因此每一年的规划前后衔接得会比较好，不会出现前一期规划和后一期规划之间的断层现象，从而有利于企业保持风险控制措施的连续性，促进企业的可持续发展。

在战略控制阶段，风险控制与战略管理的融合可以提升战略控制的防御性。企业战略通常具有较强的对抗性，即针对竞争对手的优劣势来制订并实施对抗性行动，但对防御性策略则考虑的相对较少，而将风险控制融入战略管理可以提升战略的防御性。

具体来说，一方面，两者的融合利于完善企业的决策机制，使企业战略决策更趋于理性，将潜在的风险因素纳入考虑范围。另一方面，将风险控制融入战略管理有利于企业在具体的制度和日常管理机制上增强风险监控、预控和解决能力，以确保战略的有效执行。因此，风险控制融入战略管理可以使企业通过减弱甚至消除风险造成的影响来填补战略管理的漏洞，降低危机发生的可能性，确保战略目标的有效实现。