施工企业信息化管理范围

文｜李孝文

企业信息化关注的内容并不是千篇一律的。它与企业的管控模式，企业的规模，企业人员分工的明细，企业人员素质，企业执行力等，都有千丝万缕的关系。企业实施信息化，必须根据自己的实际情况，采用适合自己的管理软件，才是最明智的选择。并且企业是在不断发展之中的，因此信息化需求也是不断变化的。没有最好，只有更好，适合自己才是硬道理。

企业管理信息化是帮助企业提升管理能力，增强企业核心竞争力，提升企业赢利能力的有力武器。目前已经被广大企业所接受，特别是制造业更是应用广泛。建筑施工企业信息化起步稍晚，但从2007年住房和城乡建设部启动特级资质信息化考评制度以来，经过几年的发展，施工企业信息化发展也进步很大。特级资质企业已基本实施信息化，大部分一级资质企业也已经实施信息化。一部分尚未实施信息化的施工企业，也正在考虑要上信息化。但即使这样，对于大多数施工企业而言，信息化到底管什么，信息化到底能带来什么，还不是很清晰。本文抛砖引玉，试图系统地阐述一下这个问题。希望给大家一些借鉴。

企业的目标是什么？

最简单的答案是：赢利！是的，任何企业的终极目标就是创造利润。在这个过程中，才能同时反哺社会，为员工谋福利。但如果企业不赢利，那就将面临倒闭的命运。所以，追求利润，是任何企业的最终目的。

企业如何才能赢利？

从最简单的财务公式：利润＝收入－ 成本我们可以看到，对施工企业而言，要想赢利，就要增加收入，减少成本。如何增加收入？那就是多投标，高中标，中高价标。所以，就需要能快速、有效地提高中标率，减少废标率，控制好投标价格，以期获取较高的市场经营效率。从信息化角度而言，就需要有高效的辅助决策系统，有效的投标管理系统。

一旦项目中标，合同签订，预期的收入就确定下来了。为了追求利润，企业接下来的事情必定是降低成本。

众所周知，施工企业的成本构成主要由工、料、机等直接成本，以及管理费、税金等间接成本组成。其中直接成本接近90%，而直接成本中，材料成本更是占到50%至70%之间。从这里面可以看出，成本核心中的核心就是材料成本。只要将材料成本控制好了，那项目成本就基本控制好了。如果每个项目都管理好了，那企业的成本就管理好了。所以，以信息化手段提供物资管理就显得尤为重要。对于施工企业而言，周转材料是一个特色，所以，根据需要，将材料分为主材与周材也是可以的，从而周材管理也可能需要。

除了材料成本占比较大，对于一些路桥、铁路、轨道、安装等施工企业，机械设备使用成本也会占到10%至15%，提高设备的使用效率，降低设备的闲置率，对这类企业就显得重要了。所以，设备管理系统也就需要了。

直接成本中的“工”是指人工，即劳务人员的工资。这个比例一般在25%以下，主要是通过劳务分包合同来进行控制的。从而，分包合同管理是必不可少的。

谈到了分包合同，不能不提业主合同。业主合同也就是原承包合同，是施工企业与建设单位签订的最原始的施工合同，也是施工企业主要的收入合同。

当然，在施工过程中，采购材料，租赁设备，或者出租材料、设备等，也会签订合同，这叫机材购销合同，或者机材租赁合同。

分包合同，业主合同，机材购销，机材租赁合同，加在一起就是合同管理。合同是从业务角度管理施工企业资金的主要手段。除业主合同，销售合同是收入合同外，其他都是付款类合同。

谈到合同，就不得不谈到供应商。因为分包合同也好，材料采购合同也好，都是与供应商签订的。而供应商供货的稳定性，质量的好坏，供应商本身的信誉等，都直接或间接影响施工企业的工程进度、质量。所以，仔细甑别供应商，选择高质量的供应商，以及合作之后对供应商进行评价，都是非常重要的。从而对于管理比较细致的公司，用信息化手段提供供应商管理，就成为必要了。

分包合同签订，材料采购，设备采购，周材租赁，设备租赁等，为了获得更大的利益，施工企业经常会采用集中招标的方式，以期获得更低的价格，更好的质量，从而为企业节约成本。所以，对一些管理规范的公司，招标管理也是需要的。

既然谈赢利，谈节约成本，那对工、料、机等直接成本的汇总，对预算与实际成本的对比分析就是成本管理的重要关注点，所以，成本管理最终是核心。

施工企业承接了项目之后，根据合同约定，必须按业主的要求，按期、按时、按质、按量、交付项目。所以，进度管理，质量管理也就是必须的了。而根据国家相关法律法规的要求，保护环境，注意安全也是必须的，从而环境管理，安全管理也是需要的。施工过程中的用料，劳务用工，机械租赁等，都是随着项目进度的推进而不断推进的。过程中实时的安全、质量监控，也可以通过视频监控手段来进行。

在项目施工过程中，会发生各种各样的事情，从而风险不断，比如合同风险，资金风险，质量风险，安全风险，人员用工风险，缺货风险等等，所以风险管控也是很重要的。当然，业务上风险管控很重要，但从信息化角度，则必须先建立在相应的基础上之后，才能做到风险管控，否则就是空中楼阁。

施工企业承接的是工程，势必与图纸打交道。同时，使用哪种施工技术，施工工艺，也是很有考究的。技术的推陈出新也是企业的核心竞争力之一。某些工艺可能节约很大的成本。当企业发展到一定规模之后来，技术管理在一定程度上将成为必要。

当项目最终完成后，就需要向业主提出竣工验收申请，而作为施工企业本身，则需要准备妥当与竣工相关的各项资料，因此平时的资料管理就比较重要的，这些资料将最终应用到竣工管理过程当中。

项目竣工之后，则将作为历史档案资料，保存到档案系统之中，供后来的人借阅、学习、参考。这也是企业重要的知识资产之一。

企业都是由人组成，并且有相应的组织划分，不同的人，分工不同，所处的组织不同。从而，组织与组织之间，人与人之间都需要协调。这就需要协同平台类似的工具来增加企业的协作能力，需要有企业微博类似的工具来加强沟通。

到底哪些才是企业管控的核心？

经验告诉我们，做任何事情，要抓住主要矛盾。对于施工企业而言，管好资金，节约成本，才是最主要的。合同是资金的载体，物资是成本的主体，所以，合同管理，物资管理，成本管理毫无疑问是核心。而所有的一切，都是围绕工程进度的推进而展开的，从而进度管理也是核心。遵守国家法律法规，保护环境，保证安全，保证质量，也是很重要的。至于其他内容，则是在企业管理达到一定程度之后，才会有时间、精力去关注的。

综上所述，不难得出，施工企业信息化的核心思路应该为：以进度管理为主线，以成本管理为核心，以合同管理为重点，以资源管理为中心，以质量安全管理为辅助。这里资源包括工、料、机，劳务分包，专业分包等。

以上总结，只是总体而言。对于不同类型、不同规模的施工企业，在项目管理模式、业务管控重点上是有差别的，从而信息化管控重点也是有差别的。典型的项目管理模式有自营、联营与风险合作（即挂靠）三种模式。自营即施工企业承接了项目之后，自己组织施工力量进行施工。此时企业的管理重点是如何在施工过程当中作好成本的管控，特别是工、料、机的控制，以及如何组织资源，作好项目进度控制，并按业主的要求按时按质按量交付项目。此时信息化管控范围除了上面总结的核心之外，管理内容是全方位的。风险合作模式则是将项目转包给第三方公司进行施工，企业的管理重点则是关注项目资金、进度、质量、安全管理以及管理费用的收取。信息化管控内容联营则是合同、进度、质量、安全及收付款管理。联营则是企业联合一个或多个公司共同经营一个项目，或者可说将一个项目分成多个自营或风险合作项目来分别管理。企业管控重点则按分解后的项目分别管理即可。

从企业规模而言，比较小的企业人员配置通常不到位，基本上是一人多岗，一人多职，平时的日常工作非常多，没有时间也没有精力去过多地关注信息化。而管理者对企业的整个状态基本上都了入指掌，此时企业最注重的是效率。所以，企业信息化的主要要求是工具类的信息化软件，如果再加上少量的管理思想，那就非常好了。因此，简单，易用是首选，然后来解决关键核心问题是主要。对于小企业的管理者，无非是关注项目资金收付，产值完成情况，进度完成情况，材料使用，库存情况，能简明快捷有效地解决之些问题，才是好的信息化软件。

对于比较大型的施工企业，特别是一级及特级资质企业，企业管理相对规范，企业更多关注的是整体绩效，关注多项目的统筹管理。所以信息化重点关注标准化，规范化，关注集团管控。至于易用性，则放到第二位。所以，一个全面满足合同、进度、成本、质安、招投标、供应商、技术、竣工、风险、财务、HR、OA、协同等各方面全面管理，同时又能帮助企业形成管理规范、标准、流程的信息化管理软件，才是这些企业所关注的。

处于小企业与大企业之间的施工企业信息化，则视其管理的规范性，人员的素质，以及配置情况，介于工具与管理之间，具体的侧重则与企业本身的特征相关。

总之，企业信息化关注的内容并不是千篇一律的。它与企业的管控模式，企业的规模，企业人员分工的明细，企业人员素质，企业执行力等，都有千丝万缕的关系。企业实施信息化，必须根据自己的实际情况，采用适合自己的管理软件，才是最明智的选择。并且企业是在不断发展之中的，从而信息化需求也是不断变化的。没有最好，只有更好，适合自己才是硬道理。