德建集团，开启全新信息化时代——访山东德建集团有限公司副总经理 赵军

德建集团的信息化经历了三个阶段，第一阶段是2011年之前，各业务模块使用工具软件或者管理软件相互独立，形成信息孤岛，无法实现信息共享。第二阶段是2011年10月到2014年1月信息化系统集成初级阶段，在统一的平台上，各业务模块陆续实施上线。第三阶段系统深化应用，各业务模块进一步健全完善。

山东德建集团有限公司（以下简称德建集团）是国家一级资质施工总承包企业，中国建筑业协会会员、中国施工企业管理协会理事单位。公司成立于1953年，原为地方国有企业，1999年改制为民营企业有限责任公司，注册资本金3.2亿元，总资产20多亿元，各类经济技术管理人员3000余人。

德建集团秉承“以德建树 以信取赢”的核心理念，在稳固德州本地市场优势的同时，先后开辟了北京、天津、新疆、河北、威海、烟台等地区市场，以及苏丹、安哥拉、南苏丹、刚果、赞比亚等国家。集团先后创出一项鲁班奖、一项全国建筑装饰奖、五项国家优质工程奖、35项省级工程质量最高奖（泰山杯、天府杯），其他各类省、市级优质工程200多项；获得国家、省、市级安全文明工地300多项；获得国家专利12项、国家级工法3项，主编国家行业标准3项，其他各类省市级技术创新成果100多项。

德建集团被授予全国五一劳动奖状，已连续10多年荣获全国首批百家“重合同守信用企业”，连续多年入选“中国建筑业最具成长性百强企业”，“全国建筑业先进企业”，“全国优秀施工企业”，“山东省建筑业综合实力50强企业”和德州市建筑业综合实力10强企业第1名。

德建集团信息化的三个阶段

德建集团的信息化经历了三个阶段，第一阶段是2011年之前，各业务模块使用工具软件或者管理软件相互独立，形成信息孤岛，无法实现信息共享。“当时信息化也没有经过规划，需要什么系统就实施什么系统，我们陆续实施了人力资源系统、财务系统以及协同办公系统。这些系统解决了企业局部的问题，但是没有根本解决企业的管理问题。”德建集团副总经理赵军说道。

第二阶段是2011年10月到2014年1月信息化系统集成初级阶段，在统一的平台上，各业务模块陆续实施上线。据赵军回忆，“整个信息化启动时间是在2011年10月12日，当时成立了信息化领导小组、信息化工作小组，明确组织和信息化人员职责，并制定了信息化实施方案。”在做信息化之前，信息化领导小组明确提出“统一规划，分步实施，标杆先行，重在实用”的指导方针，有序推进信息化建设。作为一家一级企业，与当时特级企业做信息化明显不同，明确了以实用为重点，这就为信息化的落地应用打下了基础。

2012年1月，A8系统办公系统首先进场实施；

2011年11月17日人力资源、财务管理系统启动，2012年3月上线；

2011年11月25日，项目综合管理系统开始实施，2012年5月份试点上线、7月进行二期。

第三阶段系统深化应用，各业务模块进一步健全完善。取得了一定成绩的德建集团在信息化进程中并没有止步不前，而是将信息化作为企业长远发展的项目。2014年集团进行深入系统调研，对于反馈的各种问题进行分类汇总，并切实进行解决，推进信息化向更高层次应用。

信息化系统建设是一个系统性、复杂性，并要求全员参与支持的持续工程，德建集团作为一家老牌施工企业在信息化建设中遇到的问题首先是人员问题。一线人员素质参差不齐，据赵军介绍，原来项目上的材料保管员、安全员大多为四五十岁的同志，由于工作习惯、思想意识等原因，执行信息化制度不到位，数据上传不及时，数据信息不准确。集团根据这种情况明确提出：不换思想就换人，做不了信息化就要转岗。“集团信息中心采取集中培训和面对面培训等方式，帮助员工提高信息化录入效率。集团还建立了信息化培训管理制度，对各层级的信息化操作员工进行培训，基层单位根据单位实际情况，及时组织信息化指导。除此之外，集团信息中心人才定期去组织参加信息化知识培训。”赵军介绍说道。

在信息化进程中，德建集团也遇到了系统二次开发问题，用友NC系统是一个通用架构，德建集团根据公司的实际管理情况，需要进行系统调整和开发，通过与用友的实施专家多方面接触沟通，有效地解决了二次开发问题。“公司实施信息化就是要利用信息化解决传统施工企业的多层级多专业综合性大项目管理难题，逐步实现集团式管控，达到制度化管理，流程化操作，跟踪化监控，数字化决策，引领企业转型升级，由速度规模发展向质量效益型发展转变，为企业精细化管理提供助力。”赵军表示，这是企业实施信息化的目标，所以在施行信息化建设中，无论多困难，都要围绕这一目标而努力前行。

信息化建设重在应用

经历了信息化的洗礼，现在的德建集团拥有一个标准化的机房。信息系统应用是实现企业战略的具体表现，但是软件应该架构在稳定、安全、通畅的硬件基础之上，并应该有配套的管理体系。德建集团通过对原有的网络与安全系统重新规划，统一了集团的网络与安全体系，提升了网络管理人员的集中化管理方式，并对集团的中心机房按照相关IDC标准进行了升级改造，并建立了大量的IT管理制度予以保障。

通过对全集团各层级管理流程梳理，规范了流程审批，消除了工作审批的随意性，提高了办公效率。如今德建集团下发通知、公文、公告、通报等事宜，直接通过OA系统的相应版块进行处理，集团的各类证照借用都通过设置的表单和流程进行集中提报，各节点都在限定的时间内审批处理，有效地提高了证照的管理和高效利用。

除了OA协同办公系统，人力资源系统在整个管理信息化集成系统中也占有重要作用。“我们人力资源系统包括人力资源规划、人员信息管理、组织机构管理、岗位序列管理、招聘甄选管理、绩效考核、培训开发、薪酬管理、社保管理、离退休管理等应用。”赵军介绍说道。

德建集团的财务管理实现了集团管控。通过建立“决策层——管理控制层——业务操作层”自上而下的全透明分析、管理和监控的财务信息网络，保证了会计信息的真实性、及时性、准确性和完整性，为集团实现统一的管理提供强有力的支撑。通过建立统一核算制度，统一会计科目，满足跨单位实时审核、制单、查询的需要，全面、实时、总括地反映企业的经营状况，并支持跨年度的多种账表查询，提供凭证处理、账簿查询打印、季末结账、总账过账等基本功能，同时满足对个人、部门、客户、供应商、项目等责任中心的专项核算和考核，使德建集团的业务流程变得制度化、规范化，优化财务人员配置，建立公平、公开、公正、科学的考核体系，大幅提高了财务工作效率。赵军表示：“我们通过财务实现了与现有项目综合管理系统的数据交换，实现财务业务一体化。在实施过程中，我们还积极推动公司的管理变革，在采购管理中，由原来的各基层单位的分散采购，通过集团的顶层设计，采用大宗建材的集中采购，大大降低了成本，节省了费用。”

项目综合管理系统实现与财务业务一体化的好处之一便是数据信息实现联查，为集团领导决策提供条件。项目综合管理系统是施工企业管理的核心，也是德建集团在规划管理信息化集成系统的中心部分，围绕工程项目管理综合业务，实现了进度、质量、安全、环境、成本、合同、分包、劳务、人员、材料、设备、技术、资料、财务、资金、现场管理等项目具体业务系统的搭建，满足了项目综合管理业务应用，使信息化成为集团业务管理的运行载体和提升工作效率的平台。通过综合项目管理系统的应用，彻底改观了以前成本管理没有形成统一做法、成本归集核算之后，成本信息准确度不高等现象，实现了目前的成本按照核算对象进行分解管理、实现了良性的PDCA循环环路，形成多维度成本对比分析，按期间成本自动归集，准确度大大提升。

“信息系统的实施应用为技术进步和产业化进程奠定了坚实的基础，为企业加快发展提供了良好的环境。”赵军总结说道。