田欣：大型施工企业集团的全面预算管理

随着大型企业的发展，预算变得非常重要，要根据市场整体情况制定适合企业战略发展的预算。建筑行业在现金流、项目管理、投资、BT项目以及自我投资的预算都是企业关注重点。预算的周期随着项目整体周期变长，整个现金流预算重点如何监控？项目成本就是综合项目过程中的预算怎样体现？

大型建筑集团预算特点

国内建筑企业的特点是随着最早的计划经济体系下发展到现在的整体发展，其中有三个特点：第一是企业不再拘泥于自己业务，逐渐向企业上游和下游相关产业关联，形成一个完整的产业链形式；第二是企业业务不单一，现在随着市场经济的调节，把相关业务放入企业整体经营；第三是区域的扩张化，建筑企业不仅仅不断在国内壮大，更多是迈出国门走向世界。

随着大型企业的发展，预算变得非常重要，要根据市场整体情况制定适合企业战略发展的预算。建筑行业在现金流、项目管理、投资、BT项目以及自我投资的预算都是企业关注重点。预算的周期随着项目整体周期变长，整个现金流预算重点如何监控？项目成本就是综合项目过程中的预算怎样体现？

＞＞用友软件股份有限公司高级咨询顾问 田欣

建筑行业人员密集度较高，施工周期长，单位产品跨度较大，企业层级较多，预算管理怎样贯穿整体预算？一是建立标准预算管理体系，使整体集团战略目标通过预算形式，贯穿到整体、最终的预算。二是不同管理层关注点不一样，在集团层面的预算重点是基于整体经济形势。而工程局或者分公司层面会结合整体集团重点签发的指标，在管理层或者需要整体经营指标融合在一起，形成局级预算层面，再往下沉淀就是项目部层面的预算。

建筑行业的预算是通过以全面预算为主导，同时也侧重建筑行业的特点，形成N+1的模式，即在全面预算指导下，包括投资预算、管理预算、现金流预算、资金预算或是费用预算的层面，同时各个预算也属于能够集中管控的形式，通过各专项预算的形式往下贯彻，保持目标一致，各专项预算受制于全面预算，不能完全独立。大型建筑企业的整体预算，除了N+1模式还有网格式模式，各个层级也就是所有预算，预算是各式网站集中控制，前提就是必须要依赖于整体全面预算的管理要求。

大型建筑企业全面预算信息化现状

企业要建立符合战略经营目标并能够运行下去的全面预算管理体系，不仅仅是财务部门，包括所有业务相关部门。预算的整个经营顺序通过集团战略外部化分析和内部情况分析，形成长期目标，再分解成年度全面预算，进行各个专业预算的分析，形成标准，通过结合企业实际运转、实施，形成分析数据，实时监控，最后把预算数据作为考核和衡量企业经营情况的绩效分析和考核的指标。在预算体系中，预算控制和预算分析对企业经营发展帮助最大。在管控的过程中，结合企业特点，如果纯粹人为方式进行，人力物力投入非常大，通过信息化的实现能够达到快速控制的方式。

预算体系对于预算考核的帮助，也就是在预算考核中首先要制定整个的考核指标，制定考核指标，在具体运营运营层面，结合财务的评价，通过经营效果和持续发展力这种方式体现考核指标，同时结合企业经营策略和企业战略执行情况，抽离出考核指标。通过集团管理控制方面体现考核指标，在企业管理情况中找到相应的考核指标。在整个考核管理中可以结合不同方法，进行标准考核。

大型建筑企业需要结合全面预算管理，重点关注现金流预算、投资预算、项目管理预算、用预算等专项预算，弥补全面预算把控不够的情况。全面预算信息化建设包括几点：一、在整个信息化建设过程中确保已经建立预算体系的完整性。二、在预算建设中，如何通过信息化，有效、快速解决高效编制的问题。三、在预算控制调整工作中能够有效贯彻和执行年初集团预算情况。四、通过考核机制有效支撑考核和评价，使预算体系真正发挥它的价值。五、预算体系不是孤立的，它一定要和业务体系结合才能够实现效用。

现金流预算一定要突出建筑行业的管理特点。整个建筑行业的现金流周转期长。资金彻底回笼一般在两至三年，甚至三到五年。资金占押率在建筑行业有特点，建筑行业的血脉就是资金，如果资金断裂的话，企业在运转中会发生很大问题。

现金流预算以项目为对角单元，通过项目的各种业务维度，形成价值链的编制流程。这种编制流程有两个方面，第一以时间为轴的概念，通过全年预测来预测未来几年企业发展需要现金流的情况。能够小到每周，有条件可以达到每天的现金流预测情况。第二是项目层面，首先通过同级业务先汇总，后找到现金流平衡直至总部集团汇总，找到整体企业经营中现金流差距，通过银行或者是市场重组的方式，真正合理应用现金流，支撑企业未来转型。

现金流预算的编制过程中最关键是要平衡预算编制的准确性。如果没有准确性，现金流编制就没有用，而达到准确性一定是需要依托各个业务系统，没有业务系统，整个现金流预算误差大，后端数据来源可靠性和质量是整个现金流预算系统的关键，也就是信息化覆盖整个业务部门以及深化应用程度的体现。

综合项目预算管理是要满足整个团队在符合整个企业经营指导方面的预算大框架，也同时要兼顾整体在单个项目过程中怎样实施，保证正常运行。

项目成本预算管理，闭环通过分包合同预算，形成整个合同造价，形成真正项目成本预算的闭环。在这里，成本预算一定要找到结合真正符合项目特点的成本管理方式。

项目成本预算不仅仅满足业务项目经过项目部的管控，也要保证部门管理层。两边的业务管理方式有很大差别，项目管理更多的是在管理层，更多是提供决策信息，对整个项目过程进行整体考核和激励方式，快速实时掌握整体的管控。项目部更多的是关注项目过程中的细节，如施工进度、质量安全等一系列的整体情况。在信息系统搭建过程中要重点考虑到两者之间的关系，才会有相应的业务模式，真正体现两边都能使用项目预算管控模式。项目预算关键不是自己孤立，一定要满足整体资金预算、合同、项目成本控制之间的结合。通过资金计划控制项目资金支付，实现业务不同部门以及对业务的整体方式，才能发挥项目成本预算以及优势管控，否则就会形成大家各管项目一段，各行其事，而项目本身并没有保障。

例如中建是超大型建筑企业，单位层级最多达到九级单位，员工超过20万，这么大的企业，如何通过信息化来管控确实有很大挑战。现在中建的预算形式，是通过“五位一体”的方式形成自己独特管理模式。所谓的五位一体，就是包括预算管理、总量控制、分级控制和分级运作的的模式。中间把全面预算贯穿。一套体系，全员参与的矩阵式预算管理体系，预算真正达到统一的标准，而不是个人提示。一种机制，包括战略、规划、预算、考核、兑现紧密衔接的联动机制。一种追求，怎么样把企业的战略目标通过信息化管理，进行进一步融合。一个团队，中建专门成立了预算部门团队，这种专业化团队来整体管控中建预算。

中建的全面预算管理体系，有N+1的模式。首先在综合预算，选取具有代表性的关键性预算指标，中建全面预算后面找出二十三类预算指标，对整个综合预算进行有效补充。同时在整个管理目标中，提出了如何能够在这么大的企业中，使中建的预算目标，也就是战略目标，能够有效的层层分解到最下层，真正达成“横向到边、纵向到底”而不仅仅是一个制度。最后是如何建立对业务的整体有效管控，同时对业务人员、资金情况整体的考核机制，满足整个经济预算情况。

如何把自己集团企业经营目标跟各单位有效的衔接下去，最关键就是预算平衡。中建在各个地方单位，都是数一数二的大企业，这样的企业单独拿出来在自己的战略管理中完全可以突出来，但怎样跟上级单位结合？中建是预算平衡的机制。首先上一家把预算指标下发给各级单位，各级单位结合自己的经营情况形成自己的意见反馈给集团，都是标准流程方面的情况，接收完进行汇总，再进行判断，最终通过红头文件的形式，在系统中将双方认可的指标下达到各个单位，由各个单位在执行过程中作为主要依据。

中建的预算特点是预算对标。各个单位的预算对标不一样。而中建的预算对标各个工程局的对标，也包括自己板块单位内的对标形式，形成自己对标的结果。同时也是跟国内的同行业间进行对标，另外中建瞄准世界高标准的情况，如何和企业国际高标准进行对标，形成在整个预算过程中的管理效益对标，往上提升。

中建的预算分析，它的特色之一是每个季度通过系统形成预算分析报告，这个预算分析报告只是把重点的罗列在当中，通过这种形式，每个月或者是每个季度定期发给他的集团领导层，和各个单位的一把手，使一把手能够实时了解到预算分析报告中的数据。

最终，中建预算通过这些年的建设，实现了效能，全面预算体系中首先达到标准化、统一化和集约化。企业的战略有效准确贯彻到下级单位。通过有效、实时、自动监控所有下级单位的业务指标执行情况，达到精细化管理。并提供一个统一数据共享工作平台，有效协调和流程管理工具，使企业各个部门的预算执行达到有效联合，也提升了企业领导层的预算分析能力，从而有效应对市场风险并能及时调整经营策略，使考核机制能及时有效的执行。

小结

预算体系建设一定要贴合自己企业相关业务特点。不能孤立的看待预算管理系统，一定要跟业务匹配才能完整的发挥它的价值。不同的管理层面建设不同的预算管理。整个预算在集团的管理层不会关注到到底现在有哪些，而且它是随着自己企业不同的层级，在整个集团的经营指标基础上增加适合本能的企业经济指标进行预算的计划。管控的标准化，预算系统要和业务系统相结合才能有效发挥，但跟业务系统相结合前提一定要是管理标准化和数据标准化，如果这种标准化不衔接，各个系统的落地是达不到很好的效果。