在华北石油工程公司推行绩效管理的价值和注意事项

刘景富 LIU Jing-fu

（中石化华北石油工程有限公司，郑州 450064）

（Sinopec China Petroleum Engineering Co.，Ltd.，Zhengzhou 450064，China）

0 引言

学者们认为绩效管理在中国是“遭遇的既爱又恨的现实局面”，这“一方面反映在相关知识方面的缺陷，另一方面则体现在认知、文化和制度上的差异。”[1]笔者在华北石油工程公司的工作中认识到，推行绩效管理具有着巨大的公司价值。

1推行绩效管理对推动公司人力资源管理效率的价值分析

在华北石油工程公司推行绩效管理是提高公司整体效益的一项重要举措，它可以在如下几个方面改善公司的人力资源管理效率。

1.1 用绩效管理改变人力资源管理低效率的现状 目前华北石油工程公司在人力资源管理方面存在着管理的相对低效率现象：首先表现在一刀切的用人机制方面，在企业改制过程中往往采用这种方式，这使得很多有经验的技术人才提前离岗，造成人力资源的浪费。其次，在人力资源使用方面，缺乏统一性和长远性观念，习惯于过去的人事管理，没有做到人尽其才，譬如在技术、管理和领导岗位之间形成混合成长通道，从而使得人才经常发生错配，没有让人才在合适的岗位上发挥最大的作用。第三，在使用人力资源的效果方面，人力资源使用与公司绩效之间缺乏连动，未能将人才的使用纳入到公司的绩效管理中，使得公司的人力资源与公司的绩效成为两张皮。

在这样的状况下，如果采用绩效管理就可以克服大多数的低效率现象。譬如通过绩效的灵活用人机制，可以最大限度的避免因为组织结构变化导致的人才浪费；可以通过绩效薪酬体系的设计，改变单一的管理或领导的成长通道，使得技术成长通道一样可以提升技术人员的薪酬水平，真正实现人尽其才；可以通过建立绩效考核系统，将公司的人才使用与公司的战略绩效进行挂钩，最大限度地发挥人的主观能动性，从而提高整个公司的绩效水平。

1.2 用绩效管理提高公司的凝聚力 华北石油工程公司在人力资源管理方面存在的一个比较严酷的现实是结构性的人才缺乏，部分一线劳动和技术岗位的人才流出量较大，严重影响到公司的正常生产经营活动。有人预测华北石油局的用工总量缺乏2356人[2]，目前主要靠劳务用工来解决，这些人员对公司缺乏足够的依赖，没有将公司作为自己的公司，从而缺乏团队的合作精神；而部分关键岗位的技术人才的流失，更显现出公司缺乏足够的吸引力，这使得公司的人才的储备和公司成长后劲不足。出现这种现象的主要原因除了企业文化建设的不足外，更是企业团队力量没有发挥作用的结果。实施公司绩效管理可以通过绩效计划和实施中各方的不断沟通，将团队的合作精神发挥到极致，从而能够形成有效的企业文化，提高公司的凝聚力。另一方面，通过制定与绩效相联系的人才规划，既实现对高级技术管理人才的重视，也实现对一般人才的重视，体现合理的绩效回报。

1.3 用绩效管理改善员工激励机制 目前员工激励机制方面存在较多的问题。首先，因为公司整体收入水平低于行业内同类企业的水平，因而技术类人才存在一定的流失。其次，收入分配政策相对落后，考核体系不健全，所以员工的工作热情不高，效率低下；第三，公司存在以考核作大棒的倾向，人们的主观能动性没有得到最大限度的发挥。第四，人才培训制度的不合理，用人机制缺乏灵活性，存在论资排辈的现象，这使得年轻人感觉发展的空间受限，制约了他们工作的积极性。

在公司推行全员绩效管理有利于改善员工激励机制。绩效管理可以将企业的经营目标转化为比较详尽的可以测量的指标，并将这些量化的指标落实到具体的部门和时段，既起到约束的作用，又是一种有效的激励手段。特别是通过考核内容与工作内容的一致化处理，可以避免员工考核和分配制度上的无效，有利于全员工作效率的提高。绩效管理需要建立起有效的信息支持系统，这也有助于公司经营决策信息的收集，也有利于对决策效果的客观评价，提高公司在人员配备和使用方面的管理效率。企业绩效管理能够表现企业在人才方面的核心和关键能力，也使人才利用不足一目了然，这有利于公司提高人员配备的合理和有效，改善人才的选拔和用人机制。

1.4 用绩效管理提高人力资源培训的效果 公司每年都要进行员工的培训工作，但从公司角度，针对员工的培训基本缺乏有效性，有完成任务之嫌；而从员工角度，除了为了学历的学习之外，基本也都是为了完成任务而参加培训，培训的效果没有体现到公司的业绩上来。此外，培训偏向于短期热点，缺乏提高员工素质的长期效果培训，没有建立起公司绩效与培训的相关关系，没有合理有效的员工培训长远规划，因而在培训效果上是有所欠缺的。

在公司落实绩效管理，可以最大限度地提高公司培训的有效性和针对性。一方面，由于绩效管理的需要，公司要相应的安排相关的培训，使得培训具有针对性；另一方面，员工为了提高绩效待遇，必须获得相关的业务知识和技能，有着主动学习的能动性。通过多层次、多渠道、多形式的人力资源培训，将绩效管理理念深入到公司的每个员工，从而既实现了员工基本素质和基本技能的培训，又通过培训，提高了员工的人格素养，使人力资源培训效果落到实处。

1.5 用绩效管理提升公司的企业文化水平 企业文化是为全体员工所认同、遵守，并带有本企业特色的价值观点。华北石油工程公司在多年的实践中已经形成了一定的企业文化的核心价值观，对推动公司各项事业的发展起到巨大的推动作用。但新时期、新环境下，公司所面对的挑战越来越大，企业文化面临需要不断提升水平的艰巨任务。

推行绩效管理，在精神和物质两种形态上有利于全面提升公司的企业文化水平，建立起新的适应新的竞争环境的文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则，并据此建立起合适的企业制度，推进企业产品和服务更上一个台阶。

2 推行绩效管理需要注意的事项

2.1 注意区别绩效考核与绩效管理的差异 实际上，绩效管理包括绩效计划、绩效分析、绩效考核、绩效沟通与改进等环节，绩效考核只是绩效管理中的一个小环节，绩效管理需要持续不断的沟通，其全过程包括所有的管理职能：计划、组织、领导、协调、控制。

2.2 注重绩效管理的循环过程 绩效管理是一个循环过程，包括不断的计划、学习和实践、检查和反馈，因此，在推行绩效管理过程中，不能固化形式和内容，要在推进中不断寻找适合公司的最有绩效管理形式和内容。

2.3 做好与公司价值链的衔接 从价值链的角度，只有不断提高独特的价值观的管理才有战略的实现，才有价值的创造，才有价值的分配，绩效管理是提高这种价值链的执行力的有效手段，不能将它们对立起来。

2.4 坚持树立“以人为本”的管理观念 实行新的绩效管理，就是通过新的成果分配制度，来提高全员劳动生产率。但是，作为一个老牌的公司，要想真正获得成果，必须在管理制度制定和实施过程中，始终贯彻“以人为本”的观念，依靠广大员工的主观能动性，提升公司的管理水平。

[1]刘帮成，赫尔曼·阿吉斯.绩效管理：既爱又恨的现实局面[J].行政管理改革，2013（1）：48-53.

[2]周海英.中石化华北石油局人力资源管理分析[J].山西农业大学学报（社会科学版），2012,11（5）:531-536.

[3]邱洋,易树平,周成刚.基于战略的绩效管理研究与应用[J].价值工程，2008（08）.