突破谜局创新整合助推班组建设发展提力

2014-08-30潘珲PANHui王邢邢WANGXingxing

价值工程 2014年24期

潘珲PAN Hui；王邢邢WANG Xing-xing

（杭州市萧山区供电公司，杭州 311200）

（Xiaoshan Power Supply Company of Hangzhou，Hangzhou 311200，China）

0 引言

班组建设作为企业管理的一项基础工程，已在杭州市萧山区供电公司集体企业中系统性开展三年多时间，尽管底子薄、起步晚、近年来历经几次重要的企业改制、改革，仍然走出了一条适合自己的发展路。它为企业夯实基础管理、转变经营理念、培养一批复合型员工干部队伍打下了扎实的基础。

班组建设开展初期，班组长带领班员在班组建设中埋头苦做资料、“胡子眉毛一把抓”的工作状态比比皆是，大家苦不堪言，又无可奈何。在很长一段时间里，“班组建设”就被等同于“做台账、补资料”。班组建设陷入“迷局”。如何改变这样的现实，让“班组建设”不再成为洪水猛兽，萧山电力集体资产经营中心（集体资产经营平台，以下简称“经营中心”）从顶层设计着手，将千针万线到班组的各条管理体系进行全面梳理，充分调研，广泛征求各级意见，创新管理思路、整合管理体系，打造适合集体企业自身的班组建设模式。

1 启动顶层设计强调上下联动

经营中心以《国网公司班组建设管理标准》和《萧创争”活动考评实施指导意见》为核心指导文件，结合集体企业实际，制订了《萧山电力集体企业班组建设考核评分表》。针对集体企业行业跨度大且复杂的特点，我们对“班组基础管理”、“班组安全建设”、“班组技能建设”等八大模块进行了深入挖掘，对内容进行合理的修改和细化，使之更加适合企业管理需要；针对集体企业班组专业众多，我们按施工类、制造类、后勤服务类等区别要求和打分，改变了评分标准“一刀切”、“非主流”班组无所适从的局面；针对集体企业班组建设起步晚、底子薄的实际，我们对每条考评内容进行“一贯到底”的释义和指南，明确公司各级需要共同为班组建设提供的资源支持、制度保障、日常监管等具体要求，以及班组需要具体建立的记录、台账。

2 糅合三标一体狠抓过程控制

经营中心下属企业大多已通过“三标一体”第三方认证，企业内部具有较为规范和系统的管理要求，如何让班组建设与三标一体有机结合，整合班组台账，提高过程控制的质量和效益，一直以来都是班组建设归口管理部门重点关注和思考的。

由于《国网公司班组建设管理标准》对班组基础管理提出了“建立计划和规则、实现关键环节控制、留下过程记录、问题跟踪与反馈”等要求，这就给下一步班组如何建立符合专业特点的过程资料定下了原则。在辅导班组规范台账管理的过程中，我们引入“三标一体”对流程管理的方法，首先对班组发问:“我们做什么—怎么做—关键点（见证点）是什么”，帮助班组对生产链上信息流的输入、输出进行识别，分析出“我们目前有什么？还需要什么？过程如何闭环？产品质量如何保证”。班组对自我管理的需要豁然清晰，班组建设的意义也变得顺理成章。从根本上解决了班组管理要求多、头绪乱、不系统的问题。

3 引入目标管理带好一支队伍

针对近年来部分班组长在班组建设中盲目做资料、补台账的情况，我们请来各路专家“会诊把脉”，并形成共识：现阶段班组建设工作开展过程中困难和阻力很大，究其根源是班组建设缺少共同的追求和目标；班组长不清晰自己的定位。针对这一突出问题，经营中心在达标班组申报和培育中着重开展目标管理和文化激励，抛出“你将带领班组走向何方”的命题，在广大班组中得到了积极的响应：“认真负责、精益求精，做内当家的好助手”、“打造一支人人都是多面手的土建现场管理队伍”、“打造一支技术全面、能吃苦耐劳的铁军”等，在一问一答中，班组长们通过分析本班组的优势和劣势、特点和期望，有针对性地提出自己班组的目标，并据此营造班组文化，统领班组各项生产管理活动。

4 实现减负增质激发管理思路

经营中心下属制造类、服务类班组统一启用新版班长工作日志和班务记录，一改往日和施工类班组共用一套记录的“拉郎配”尴尬。以《班长工作日志》为例，与原版台帐侧重“工程任务分配和检查”不同，新版台帐考虑到制造类和服务类班组更多是班员的专业配合、工作场地变化较少等特点，重点放在班长对班组管理的思考、安排和备忘，避免了与任务下达信息化管理的重复劳动，切实为班组减负。同时，增加班长对管理思考的内容，一定程度上加大了记录的难度，倒逼班长不断提升思维能力、挖掘内部管理潜力。

在广泛调研的基础上，台帐通过“三上三下”的反复修改和“试点班组”的试用评审，一定程度上能够反映现阶段班组管理的日常需求。让管理工具给我们的工作带来便利，为班组办实事，而不是束缚发展的脚步。

5 固化管理培训促进人才转型

各级管理人员、班组长是班组建设的排头兵、领头羊。针对他们专业技能水平高，管理能力稍显薄弱的特点，我们在策划班组建设年度计划和培训计划时，有意识地将培训的重点放在班组管理知识上。利用专题培训、外出参观、内部交流、论坛、沙龙、座谈会等多种形式，让广大管理人员、班组长在这个过程中，激发学习兴趣，拓展视野、开阔眼界。在潜移默化中影响他们的思路和理念，帮助基层管理者从技能型人才向管理复合型人才的转变。

6 坚持指导检查共促顺畅推进

班组建设是一项上下合力的长期工作，也是管理的一项系统工程。为了实现“班组一级做基础、车间（队）一级管专业、公司一级抓管理、经营中心把方向”，并取得上下联动，相互支撑的效应，经营中心要求各子、分公司做好每月一次的全面检查，经营中心做好每月一次的抽查工作。

在班组建设的抽查和推动的过程中，经营中心坚持采用“检查和指导相结合”的方式，对班组建设和管理过程不理解、缺失、或理解不到位而出现的问题，用指导的形式去帮助；对应付检查、“搭顺风车”而发现的问题，用批评的方式去纠正，并通过专题简报形式不定期公布检查情况。

7 实施差额评比严控达标质量

在年终班组考核中首次引入定量考核、差额评比机制，使达标班组年终考核具有公正性和严肃性。达标考核不再仅仅针对资料台帐检查，还要针对班组建设目标及实现情况、两长七大员职责及其所担当的作用、过程管控及其绩效、民主建设带来的结果等重点要求实施考评，并在打分的基础上确定达标与否，对于刚好上分数但有分值不高的班组，在坚持“宁缺毋滥”的原则下，通过综合评议决定班组是否达标。以考核为指挥棒，倡导班组建设“讲目标、重绩效、全员参与”的良好风气。