员工赋能面面观

员工赋能践行出色的企业也通常是领先竞争对手的行业翘楚，那么当中有什么诀窍？

“在我第二次错过叫醒服务的电话后，一位前台的侍者亲自上楼来，优雅地敲响了我的房门……”

尽管并不身负“秘密试睡员”的角色，但资深客户服务与体验咨询师米卡·索罗门先生还是对其下榻的丽思卡尔顿酒店的温馨服务留下了好印象。他起身之后来到了楼下鳞次栉比地排列着棕榈树的露台餐厅，带着愉悦感目睹了一众服务生在那里布置餐台。

索罗门后来在其《福布斯》专栏中写道，“乍看之下这简直就像一场魔术秀，但它如此滴水不露，让人无从挑剔魔术师的生疏做作，也无从辨识参与其中的哪怕一员技艺业余或心不在焉……一种行云流水般的高效自我管理是精彩呈现出什么是崭新层面的领导力——而这种展示将那些只在监督下才会出现的逢场作戏的勤勉划入了可笑地带。”

的确，在这家星级酒店，自主导向管理作为“员工赋能”理念的一个重要部分而全面推行，一名叫作Erika的酒店一线员工也对这种管理方式予以充分肯定：“酒店让我在维护客户至臻体验方面拥有很大的自主权。这不仅让客人常常感到出其不意的惊喜，于我而言这份工作本身也变得更生动、更有意义。”

事实上，员工赋能践行出色的企业也通常是领先竞争对手的行业翘楚。明尼苏达矿业制造公司（也就是3M公司）的成功很大程度上即归因于员工赋能。公司鼓励员工支配其15%的工作时间用于“不务正业”：无论是立项一个创新研究或是启动某个跨部门合作，等等。——而如此的赋能投入回报也是相当可观：便利贴就是一款诞生于貌似不经意的灵感碰撞中的创新产品，而它却获得了风靡全球的佳绩，并为3M公司带来每年超过1亿美元的收益。

而在另一家企业——星巴克——索性“员工”的概念被“星巴克伙伴”所替代。这家员工流动率比行业平均水平低250%的公司成功搭建了一派独特的企业文化，使赋能、创业家精神、高尚品质和至臻服务成为定义价值的核心元素。公司还建立了一套严谨完善的培训体系，用以帮助“星巴克伙伴”们来向客户推广咖啡文化，包括普及咖啡知识，增进客人对咖啡生产地的认知等；在一定年纪的员工中，针对“领养孩子者”群体提出的希望多一点时间陪孩子的诉求，星巴克特别辟出了每年两周的额外带薪假期，以助他们获得与子女相伴的幸福时光。而对较年轻一族，星巴克最近宣布将为他们报销两年的大学学费——CEO舒尔茨对这个新推行的教育激励机制也异常重视，他说不希望“星巴克伙伴”因学历门槛而落后于这个经济高速发展的时代，星巴克希望这项措施能够重建他们的美国梦。

英国克兰菲尔德大学管理学院学者Yasar Jarrar博士与布拉德福德大学M.Zairi教授围绕员工赋能课题发表的一份研究报告，提炼了该领域管理实践的若干成功因素——

最佳实践思路之一：员工应能最大化地参与决策。美国西南航空公司可谓是管理教育者最为津津乐道的案例（可能已经到了“祥林嫂”般重复而令人烦心的地步），不过从员工赋能的视角来看，西南航空的确在业界独树一帜。有一位著名作家某次登机时竟然忘带身份证件，这在其他航空公司铁面无私的政策面前一定会遭遇不小的麻烦：一线地勤须向上级逐层汇报请示，而即使能等来一份人性化的批复沿着漫长的汇报通路而返至一线时，乘客大抵是要面对误机的无奈事实。但这种情形在西南航空不会发生：值机服务台的员工可以自行定夺核实乘客身份信息的方式——同样的案例中，他们可借助作者出版作品的封面来验明正身，让乘客无忧登机。

西南航空将员工责任心视为最宝贵的无形资产之一，对组织架构中的铁板一块属性进行设限，而更多的是赋予各个工作委员会甚至员工个体以决策权力，来处理工作中的大小事务。而有效的员工赋能又反过来促进了运转高效，以及乘客的便利和贴心，也使西南航空成为客户最少投诉的承运人和业界品牌标杆。

最佳实践思路之二：员工有权决定自己工作场所的环境设置。“即使不销售任何咖啡饮品，星巴克也依然能让顾客流连忘返，“在《体验星巴克》一书中，作者援引了一位随机受访的消费者这样的评述，“他们完全可以做到只收取入场费，然后为公众提供一个回绕着Bob Marley音乐的舒适空间，也同样能保证稳定的客流量。”

作者写道，星巴克人心怀臻求完美服务的真诚愿望，让消费者在这样一个环境氛围中自始至终体验卓越的贴心服务——这种服务在星巴克与客户之间产生的共鸣要远比那些例行公事的问候来得强烈。

最佳实践思路之三：员工应对自身的工作目标问责，也更应该有权力去打破固有规则，从而保证优质的服务和客户的综合满意度。当然，“打破规则”并非意味着突破法律规则或者公德束约，而是旨在改变因循守旧的习惯、尾大不掉的沉珂，以及那些在执行中渐渐变成呆板“规则”的一切——诸如模式、节奏、倾向性方针等。

前文提到的丽思卡尔顿酒店，但凡客人发生物件损坏或者其他突发问题，行李服务生和门童均可以“在现场”（不需要走流程请示）自行裁定最高达2000美元的预算费用来解决客人遇到的问题。该酒店能够赢得波多里奇国家质量奖（MBNQA）想必亦是实至名归。

值得一提的是，员工“赋能”（empowerment）与“授权”（delegation）并不完全是一回事。员工赋能使得众多一线员工投身到改善服务、解决问题和创新产品的进程中去，强调的是决策力赋予和自主管理导向，并能让客户得到更好的直接服务与体验。而员工授权则是经理人将工作分配至下属，从而将经理人从事无巨细的微观管理中解放出来，尽管他依然要对分配下去的工作进度、交付和质量进行跟踪和监督。

而在学术界，对员工赋能这一做法并非无人持批判视角。例如，有主张在公司权力结构中如果缺失了直接上下级的责任代表关系，则可能使得实际权力聚居于公司顶层，最终让“员工赋能”演变成“员工失能”。另有学者批评说，赋能管理在某些情境下会变成“仅是以不明显的控制手段来加剧约束员工”，诸如用工作团队制约方式使员工无不时刻置身于“同侪竞争”（peer pressure），而这种竞争压力反而对员工带来更明显的权力剥夺感，从而无所适从。

（曹嘉建对本文亦有贡献）