新竞争对手驾到

约翰·朱伦斯

全球化方面的最佳商业图书生动地阐明，无论有没有作好准备，跨国公司很快会面对潮水般涌来的新的竞争对手。

诺贝尔经济学奖得主经济学家A·迈克尔·斯宾塞（A. Michael Spence）著有《下一次大趋同：多速世界经济增长的未来》（The Next Convergence： The Future of Economic Growth in a Multispeed World）（法勒-斯特劳斯-吉鲁出版社出版）——该书曾被《战略与经营》季刊选为2011年最佳商业图书之一。正如他在书中指出，我们正处在长达一个世纪的漫长旅程的中途；在这段旅程中，世界上其余国家会迎头赶上西方的经济发达国家。等到这段旅程结束，大概到2050年左右，世界上可能75%的人口会生活在经济发达国家；相比之下，现在这个比例只有15%。

斯宾塞解释这种大趋同时，主要着眼于国家这个高层面又有限的视角：宏观经济政策、市场制度、技术、文化、地理和政治体系。国家层面的政策无疑很重要，但最终实际促进经济大趋同的是国家之家的每家公司。用另一位诺贝尔经济学奖得主保罗·克鲁格曼（Paul Krugman）的话来说，相互竞争的是公司，而不是国家。

2013年全球化方面的最佳商业图书剖析了新兴市场里的公司的崛起，这些公司不仅会推动经济大趋同过程，还会与来自欧美及其他经济发达国家的老牌跨国公司（MNC）展开正面竞争。

品牌突围迫在眉睫

来自新兴市场的第一批跨国公司已经闪亮登上全球舞台。实际上，几家公司已跻身于《财富》全球500强榜单，包括中国石化、印度信实（Reliance）和巴西淡水河谷（Vale）。不过这些先驱通常是称霸基础性行业的大型国有企业，比如金融服务业和电信业。在新书《品牌突围：新兴市场品牌如何走向世界？》（Brand Breakout： How Emerging Market Brands Will Go Global）中，尼马利亚·库马尔（Nirmalya Kumar）和简-贝内迪克特·E·M·斯廷坎普（Jan-Benedict E.M. Steenkamp）解释了原因，他俩分别是伦敦商学院的教授和美国北卡罗来纳州凯南-弗拉格勒商学院的教授。在这两位作者看来，到目前为止，这些行业先驱能蓬勃发展，是由于它们可以优先获取资金和资源，并优先进入快速发展的庞大国内市场，而不是由于拥有强大的品牌、雄厚的技术或企业自身特有的其他优势。比如说，没有一家中国和印度的品牌登上品牌咨询公司Interbrand的2012年全球100大品牌排行榜，也鲜有西方国家的消费者能脱口报出一个中国和印度品牌。

这对来自发达国家的面向消费者的老牌公司来说是个好消息，但库马尔和斯廷坎普认为，这种现状不太可能持续很久。新兴市场在一路演变成发达市场的过程中，总是会孕育出至少几个全球知名品牌。新兴市场公司能否建立强大的品牌，转而征战高端市场和海外市场，对于整个经济的升级换代至关重要。库马尔和斯廷坎普将这个过程称为是品牌突围，描述了新兴市场公司可以走的八条途径，以便向全球市场推出产品和服务。

一些途径具有战略性，整个公司需要重新定位；另一些途径则极具战术性。比如说，颇具战略性的“亚洲乌龟之路”（Asian Tortoise Route）就要求一个品牌先通过销售质优价廉的产品，在发达市场找到立足点，抢占利基市场，然后环环相扣、逐步提升，不断提高产品质量和价格，直到该品牌在整个价格/质量范围内都确立市场主导地位。当然，最先采用这种方法的是一批现已是全球知名品牌的日本公司，包括索尼和丰田，后来被一批韩国和中国公司所采用，包括现代、三星以及最近的海尔。“企业对消费者之路”（Business to Consumer Route）同样具有战略性。在这条道路上，新兴市场公司先以全球知名零售商（如H&M或沃尔玛）或者消费者品牌（如苹果或诺基亚）的“企业对企业合同制造商”这一身份进入行业。然后，它凭借自家的消费级产品，进入周边产品类别或附加值更高的业务领域。中国的格兰仕是个实例，它由一家代工厂商一跃成为微波炉市场的知名厂家。

另一方面，“移民之路”（Diaspora Route）极具战术性，只要密切关注进入发达市场的第一代移民，因为这些潜在顾客有许多保留了至少部分的传统品牌偏好和消费模式。这为品牌随后进而打入越来越多的消费者领域提供了一个立足点。著名的例子包括印度的信实娱乐公司（Reliance BIG）电影院和马来西亚的马来亚回教银行（Maybank Islamic）。稍有变化的是“反向移民之路”（Reverse Diaspora）；通过走这条路，一些品牌利用了前往本土市场的游客及其他人群带来的品牌知名度，成功地向全球市场拓展，香港的文华东方酒店和墨西哥的科罗娜啤酒就是实例。另一条战术性道路是“积极活动之路”（Positive Campaign Route），一些新兴市场公司通过这个途径，有意模糊与原产地的联系，并采用其他策略，克服了可能负面的消费者观念。

遗憾的是，不是所有八个途径都同样引人注目，最后一条“全国冠军之路”（National Champion Route）与其余途径似乎没什么关联，让人觉得有点像是事后想到的。遗憾的还有，好多案例研究来自中国和汽车行业，由于两位作者都不是业内专家，也不是在中国土生土长，所以他们的解释有时听起来未免有点幼稚。不过，库马尔和斯廷坎普给出了大量有用的实际案例，这本书以扎实的学术研究为基础；难能可贵的是，又没有学术术语。

留意未来之星

库马尔和斯廷坎普描述的大公司恐怕早已引起了老牌跨国公司的注意；不过，第二批鲜为人知的新兴市场公司刚崭露头角，迅速逼近。这些新的竞争对手是来自金砖五国（巴西、俄罗斯、印度、南非和中国）的小型私营公司，其中一些已经取得了惊人的长期增长率，远远高于新兴国家和发达国家的大多数同行。

在斯科尔科沃新兴市场研究院的支持下，莫斯科斯科尔科沃管理学院的两位教授朴胜虎（Seung Ho Park）和周楠（Nan Zhou），以及旧金山州立大学商学院的教授杰拉尔多·R·昂桑（Gerardo R. Ungson）历时三年，运用分五个步骤的方法，辨别和研究了这些公司。这个方法包括数据分析的几层筛选（财务衡量指标和前沿分析，评估每家公司的资源配置效率）、次级数据分析以及实地采访。他们最后列出了70个 “未来之星”排行榜——印度有22个，中国、俄罗斯和巴西各16个，他们所著的《未来之星：金砖国家成功突围企业的四个特征》（Rough Diamonds： The Four Traits of Successful Breakout Firms in BRIC Countries）就关注这些大有前途的企业。

几位作者在书中声称，2000年到2009年，这一小批公司以每年43%的平均增长率快速发展。他们撰文道，此外，“在一段较长时间内的利润率和资产回报率方面，这些未来之星赶上、往往超过本国的前500强私营企业，更不用说赶超本国前25强制造企业和全球同类公司了。”

未来之星是如何取得这一业绩的？作者们分析，它们的成功归因于采用了循序渐进的四大战略，作者们概括为“卓越业绩的四个C”（Four Cs of High Performance）。

首先，未来之星充分利用后进入行业的优势，这些行业常常是已经成熟的全球市场，凭借高度成熟的技术和规模优势——这些都是高不可攀的准入壁垒。未来之星能对付这种局面，因为它们都特别善于发现经济转型过程中出现在成熟市场的机会，比如市场自由化、私有化以及消费者需求方面的变化。比如说，俄罗斯联合冶金公司（OMK）的成功之道就是，致力于两个新兴市场：火车车轮和大口径管道。这家公司是通过收购和合并几家经营不善的国有冶金公司，以低成本组合起来的。

其次，未来之星确立了包容性的利基市场和细分市场。在新兴市场，需求不仅是刚出现的，还往往极其分散。习俗、文化和语言方面的巨大差异让人一头雾水，尤其是在像中国和印度这些大的市场。未来之星充分利用了自身非常了解本地市场和客户的优势，抢在外国竞争对手之前，预测需求，抢占先行者优势，让自己的产品和服务脱颖而出，并巩固市场地位。比如说，巴西家电制造商Esmaltec由生产单门冰箱改为生产双门冰箱，添加了无霜技术，并降低了每一款产品的能耗，却没有大幅加价，而西方竞争对手还在坐等高端需求增长。

第三，未来之星着力于卓越运营。作者们发现，这些公司都投入了大量的时间和精力，打造高效灵活的运营系统。由于配送和物流系统在新兴市场往往极其分散，未来之星大力投资于向后端和向前端整合，常常扩建属于自己的完整供应链。比如在巴西，巴西镁业（Magnesita）从头开始建立了一条集成的供应链，建立起了覆盖采矿、非黏土耐火产品制造到配送和物流的庞大网络。未来之星还非常重视确保整条价值链的质量，因为信任一家公司的诚信在新兴市场比在其他市场来得尤为重要，这归咎于在新兴市场，市场制度薄弱、缺乏执法权。它们还大胆创新，通过投资教育、聘请顶尖研究人才以及建立专门的学习中心，加强研发能力。

最后，未来之星力求盈利增长。传统观点认为，在新兴市场取得成功，更多地与收入和市场份额快速增长有关，而不是与早期盈利能力有关。然而，盲目崇拜总收入增长的这种做法往往导致在新兴市场战线拉得过长，因为企业增长的必要条件（比如生产设施、管理人才和物理基础设施）受制于欠发达的市场制度。作者们在连续五年分析了10.5万多家金砖五国的公司后表示，在第一阶段采用了以利润为导向的战略的企业中，70%以上在第二阶段保持了较高的盈利能力；而从“销售第一”战略向后来“盈利第一”战略成功转变的企业不到10%。因而，几乎所有的未来之星都采用了一种更平衡的增长理念，并不过分消耗内部资源或带来不必要的风险，也就不足为奇了。这些公司认识到增长很重要，不过以循序渐进的扩展方式来寻求增长，同时继续一心致力于保持很高的盈利能力。作者们还发现，相应地，未来之星根本不像许多国有企业（尤其是中国的那些国有企业）那样热衷于企业并购。毫无疑问，这一方面是由于它们奉行渐进式管理理念，但可能也体现了它们规模比较小、资源比较少的现状。

这本书着重介绍了迄今为止鲜为人知的一批私营公司，而不是华为、联想、塔塔以及通常会提到的其他公司，是对越来越多介绍新兴市场跨国公司的图书的有益补充。此外，作者们在奉行利润第一，而不是注重总收入增长的长期效益方面的数据确实富有洞察力，他们的丰富经验以及对在新兴市场开展业务的独特之处的深刻见解贯穿于全书。由于这些原因，我选择《未来之星：金砖国家成功突围企业的四个特征》为2013年全球化方面的最佳商业图书。

暗流涌动的创业浪潮

未来之星、乃至任何国家经济的兴起确实依赖鼓励和支持创业活动的环境。中国经济的井喷式增长直到20世纪80年代初才开始出现，当时邓小平通过鼓励创办乡镇企业，引发了一股创业热潮，乡镇企业实际上就是地方上的私营企业。同样，印度在20世纪90年代初终于废弃了许可证制度（License Raj）令人窒息的官僚体制后，该国经济才开始起飞（不过印度仍然有众多的规章制度，比如有些规章制度让人很难开新公司）。

如今，我们在世界各地的新兴经济国家看到了创业活动温床。眼下这些地方正孕育着未来许多优秀的全球竞争对手，这种可能性很大。其中一个温床是中东。与中国和印度一样，中东曾经是世界上技术最先进、经济实力最强大的地区之一，在科学、数学和哲学领域占据领导地位，还有悠久的创业传统，但人们很容易忘了这点。如今，尽管这个地区在经历令人痛苦的政治动荡，但克里斯托弗·M·施罗德（Christopher M. Schroeder）提到了另一场悄然出现，极少有媒体关注的革命——还没成气候的创业革命。施罗德是名风险投资家，以前在一家电子商务网站任职首席执行官。

施罗德在《创业之星：创业革命重塑中东》（Startup Rising： The Entrepreneurial Revolution Remaking the Middle East）中提醒读者，如果以人均计算，阿拉伯世界的集体GDP比俄罗斯和印度的GDP都大，几乎两倍于中国的GDP。中东还有3.5亿多人的可支配收入在过去三年增长了50%，这些人的上网需求一直在迅猛增长，不输给世界上其他任何地区的速度。那些网民中40%以上的人表示，他们想自己创业。

施罗德将在中东地区开办的初创企业分为三类：拿来主义者、解决问题者和全球玩家。

拿来主义者指这类企业：采用其他市场的成熟模式，然后在语言和文化感性方面都加以“阿拉伯化”。比如说，Altibbi.com让人想到了美国的WebMD公司，但增添了留言板的匿名性，以保护女性用户。埃及的游戏开发商Nezal Entertainment以几位创始人在开罗市中心的解放广场（Tahrir Square）的经历为基础，开发了一款Facebook游戏，用那次持续了18天的抗议作为背景。

问题解决者指这种企业：着手应对过去交给政府去解决的地方和区域性难题。埃及的RecycloBekia公司将电脑部件回收业务做得有声有色，该公司计划将回收业务拓展到整个中东地区。

不过，如果老牌跨国企业试图了解迅速变化的竞争格局，那么最应该关注的是全球玩家。比如在医疗保健领域，黎巴嫩的心血管诊断公司（Cardio Diagnostics）设计出了一款轻便设备，配备的心脏监测传感器可以将信号定期发送到一个专门的监测中心。较之于美国市场通常只能用一两天的笨重的有线设备，心血管诊断公司的设备至少能用六个星期，还通过智能算法提供了更好的监测功能。

施罗德认为，我们会在至少另外三个领域，看到中东初创企业提供同样创新的解决方案，这些解决方案有望推广到整个中东地区，乃至更广泛地区。这三个领域是：移动通信，在中东地区，手机普及率几乎达到了100%，智能手机得到了迅速采用；另外是太阳能电力，太阳能电力可用来经济高效地开采世界上最大的未开发的淡水资源，这些淡水就在埃及-利比亚沙漠下面；第三个领域是社交网络，通过这些社交网络，企业家们对本地市场和最适合中东地区的面向消费者的平台了如指掌。

不像其他全球化方面最佳商业图书的作者，施罗德倒不是太想提供一种诊断方法，解释自己看到的实际情况。相反，他极其生动形象地叙述了遇见的一个又一个中东企业家；并在这个过程中给出了令人信服的理由：我们在竭力预测明天的竞争动向可能会来自何方时，不该忽视中东及其他新兴经济国家的创业精神。

从寻求全球品牌突围的大型企业，到未来之星，再到初创企业，这些新的竞争对手无疑会给发达市场的老牌跨国公司带来深远的影响。因此，老牌企业不仅要开拓新的市场，好让其产品和服务打入新兴经济国家，同时还要竭力捍卫自己的全球领导地位，应对越来越强大的竞争对手。此外，它们不得不在复杂多变的政治和商业环境下这么做，因为与传统观点认为的相反，经济大趋同未必就会带来文化大趋同或政治大趋同，这与“距离消失”意味着世界突然变得扁平化是同一个道理。

大多数跨国公司才刚开始培养应对这个挑战所需要的组织能力。比如说，只有一小批公司将大量的创新资源转移到一个或多个新兴市场，以获得节俭设计（frugal engineering）能力；而想开发本地顾客所需要的低成本产品，势必要有这种能力。擅长管理新兴市场的配送渠道，学会与地方玩家合作，成功地应对新兴市场常常变幻莫测的政治局势，这样的公司更是寥寥无几了。最重要的是，很少有跨国公司逐渐形成了真正全球化的观念和心态，这主要是由于大多数跨国公司的领导团队继续主要由来自本国的高管组成，这势必带来种种可以预见的全球盲点和误区。但是正如今年全球化方面的最佳商业图书生动地阐明，无论有没有作好准备，它们很快会面对潮水般涌来的新的竞争对手。

（本文原载《战略与经营》季刊，由思略特公司授权刊载，沈建苗翻译）