布满沟壑的新经济

胡泳+郝亚洲

熊彼特说，企业家要学会破坏当下的经济结构，用创造性的方法来制造动态失衡。“失衡”才是常态，在新经济时代尤其如此。

在海尔首席执行官张瑞敏和Kevin Kelly会面的过程中，KK的一个比喻让张瑞敏记忆尤深，那就是企业站在山峰的那一刻，就要回退到山谷的节点。而企业要做的就是学会主动后退，寻找新的高山，同时还要保持前进的姿态。对于海尔这样的大型组织而言，难度奇高，张瑞敏形容这个过程是“边破边立”。

无独有偶，中国一位重量级经济学者张维迎在一次公开演讲中提到，“中国要真正的转型，不死一批企业不可能转型，如果中国的经济不掉下来也不可能转型。”

张维迎认为，企业倒闭是创造性破坏，是社会进步的表现。每个企业都想做百年老店，但这几乎不可能，从概率上说，很大一部分企业总是过段时间就会倒闭的。所以，应该把企业看做一个经济活动的阶段性过程，一个企业家，能够在企业存续期内，做最好的努力，发挥自己的作用就可以了。

“竞争越激烈越是这样，企业要适应，但是没有任何一个企业可以持续地适应，如果你会持续的营业就不会发展，没有一个企业会自觉地革自己的命，只是别人已经快摧毁它的时候，它可能会做下努力，如果没有人摧毁你的话，没有一个企业会真正进行革命性的创造，也就是创造性破坏。所以，哪个企业都想着做百年老店，但这几乎是不可能的，偶尔有这么一个两个会成功。”

显然，KK和张维迎都是有意无意地受到了熊彼特“创造性破坏”思想的影响。熊彼特的观点核心是企业家要学会破坏当下的经济结构，用创造性的方法来制造动态失衡。而“失衡”才是常态。

只有创业的企业，没有守业的企业

KK是美国著名的数字思想家、预言家，他写作于上世纪90年代中期的《失控》一书不但完美地阐释了技术进化的过程，更是预言了十几年后网络经济的飞速发展。此书在中国也经历了一个起初因为知识体系庞大而无人问津，到现在大量企业家趋之若鹜的奇特经历。究其根本，中国这个互联网发展最为迅猛的国度里，人们开始认识到，新经济蕴含着新的规则，顺者昌，逆者亡。

KK在 《新经济 新规则》一书中提出，企业就像是在生态系统中进化的有机体。“生态和谐并不是静止不动的完美，而是一个不断打破平衡又再平衡的过程。”网络经济的特点是互通性强，且多样性和变化性强，竞争者随时出现，机会转瞬即逝。KK借助了生态学的环境适应理念，企业的进化就像有机体的进化一样，是一个爬山的过程。当企业站在华山之巅的时候，它面临的窘境是一个下滑速度更陡峭、死亡危险率更高的下坡。而网络经济会加剧这样的局面，因为网络经济的环境比工业经济时更加复杂，地貌更加难以判断。有时，企业以为自己爬到了华山之巅，其实上去的可能只是一座香山而已。

企业越成功，被自己的视野困住的可能性就越大。索尼、诺基亚、底特律巨头都是如此。所以，“只有一条走出去的道路，卡住公司必须回退，为了从所在山的高峰走向另一座更高山的山峰。”而这个下山的过程无疑是混乱无序、且面临适应度挑战的高难度过程。

熊彼特的“创造性破坏”有两层意指：先创造，再拆卸。实则这是一个过程，就是把企业不断地放在创业的姿态上，正如张瑞敏谈到的，“没有守业，只有创业”。

“相互连锁的技能组合是企业的一个优势，但在变革的时候会变成阻碍。”KK谈到的正是哈耶克所说的知识的组合是松散且快速变化的。公司的目标也不再是由传统组织中战略部门集体发出，而是随着个人知识的释放和强化变得越来越不可控。KK提出，“一个公司的能力越是综合，想要通过微小的改变来转型的难度就越大”。这就意味组织必须要迎来剧烈的变革，把原有的知识组织打散，重新进行连接。这个连接的过程是去中心化、去指挥部的过程，也就是哈耶克所讲的计划职能也即战略职能逐步退出的过程。势必要用竞争来完成这个任务。

这种剧变往往是从组织的边缘地带开始，很多新经济学者将其称为“臭鼬模式”。这是因为处于传统组织结构中核心地位的知识已经趋于僵化，且难以短时间内被拆解。边缘地带的知识组合相对松散，所以，组织创新的首要原则是扩大自己的边缘地带，把组织的疆界打破。海尔目前实行的网状组织战略无疑是这种原则的典型代表，而其平台上孵化出来的“雷神”产品则更像是“臭鼬模式”。

商业成功的法则从未改变过，那就是专注于用户。而新经济的倍时速度则让适应客户变得越来越难。“速度和灵活胜于体量和经验。快速走向新路途只解决一般问题，快速放弃旧成功解决另外重要的一半。”KK所言恰恰和一位堪称“大师中的大师”的詹姆斯·马奇的“低智学习”和“高智学习”暗合。所谓低智（low-intellect）学习，指的是在不求理解因果结构的情况下，直接复制与成功相连的行为。而高智（high-intellect）学习，指的是努力理解因果结构，并用其指导以后的行动。

在我们看来，“低智学习”更像是经验，“高智学习”更像是知识。简单经验的复制只会把企业局限在同一座山峰之上，当山脉塌陷时，企业也会随之灭亡。企业只有获取下山以及攀爬另一座山峰的合理路径，才算是“高智学习”。

必不可少的“控制”

“边破边立”也好，“主动回退”也罢，这个过程注定是“失控”的，因为知识需要自主进行连接。但是，这绝不意味着顶层架构的消亡，即使这个架构不再具有控制和设计的职能。在自组织理论上有一个经典的案例，是KK在《失控》和《新经济 新规则》两本书中都讲到过的：1990年的计算机图形大会上，洛伦·卡朋特邀请了5000名观众参与他开发的电脑飞行模拟器试验。每一个人都可以控制飞机的方向，5000名观众通过喊话来互相沟通。令人惊奇的是，这5000名没有飞行驾驶经验的观众，在没有指挥的前提下居然完美地完成了飞机着陆动作。于是，这个案例被广泛传播，人们津津乐道于这种去中心化的组织模式。

然而，这个故事还有升级版。1995年，卡朋特再次带着改进的电脑模拟程序来到了计算机图形大会，这次任务难度加大了很多，要求观众驾驶潜水艇完成几项任务。由于潜水艇的操作难度很高，参加实验的观众的选择也更多。同样是没有指挥，依靠喊话来沟通，这一次，潜水艇纹丝不动。直到卡朋特大喊一声“向右！”，大家才齐心调动了潜水艇。

控制和设计的元素不在了，并不意味着不需要领导元素了。KK认为，如果缺乏来自顶层的指导，单纯的自下而上的控制方式会在面临多选时失败。监督非常重要，即使是哈耶克对此也没有否认。

新经济的优势在于，分权和自治成为了更大的可能，但领导者依然不能缺失，他们已经从设计者变成了协调者或者监督者。所以，我们可以看到，组织变革中，最难革命的是组织的领导者。他们必须要适应角色的转变，而这种适应之旅是从寻找新知开始的。

局内人

新经济在改变企业架构的同时，也在改变着企业与用户的关系。

“局外人的行为类似雇员，雇员的角色又像局外人。新型关系模糊了雇员与客户的界限，使公司和客户合二为一，呈现为一个整体。”KK认为生产者和用户是一个共同进化的关系，网络不断瓦解产消的旧式关系。

用户比企业更加了解自己，所以，他们会告诉企业如何取悦自己。这个“告诉”的过程就是企业向用户学习的过程。雷军曾经放过一个豪言，小米做一款新产品，会有数百万“米粉”来帮助小米一起做。这种场景并不夸张，因为这是一个在新经济时代中，企业运营的标准线，即是看用户是否参与了企业产品的定义、设计乃至生产。

而在智能硬件开始勃兴的近两年，个人数据的挖掘成为了企业获取用户知识的新途径。个体数据的量化也可以被称为“个体利基市场”，在开掘这个市场的过程中，企业与用户是一对一的关系，“每一次互动都能明确定义消费者的个人需求和品位”。

企业获取的用户知识越多，双方的关系就越紧密，关系替换成本就越高。同时，企业对用户组的依赖程度也会越来越高。就像KK所言，“满意的用户胜过任何广告，同样，不满意的用户猛于绝症。”企业对产品的把握，不再只限于询问研发部门，而是转向用户组。这些用户组是因为兴趣或者知识而产生。

企业不再占据产品知识的制高点，相反，它们必须以谦卑的姿态面对用户组。因为，下一款产品的创意很可能就在其中产生。