我国医疗联合体文化整合存在的问题及对策探讨

任文杰

中国平煤神马集团，平顶山，467000

医疗联合体的构建是当今医疗卫生行业和社会各界广泛关注的热点问题。2013年1月7日，时任卫生部部长的陈竺同志在全国卫生工作会议上强调，要积极探索和大力推广上下联动的医疗联合体体制机制。国家卫生和计划生育委员会副主任马晓伟同志也提出，从2013年开始，国家卫生和计划生育委员会准备选择若干大中型城市，建设医疗联合体，以大型公立医院的技术力量带动基层医疗卫生机构能力提升和共同发展，推动分级诊疗格局的形成，同时形成倒逼机制，促进相关部门完善管理、补偿、运行、监管等配套政策[1]。

医疗联合体主要是指两个或两个以上不同的医疗卫生机构，通过纵向或者横向的资源整合所形成的利益共同体与责任共同体。作为医疗卫生资源优化配置的一种模式，医疗联合体在实现医疗卫生资源优化配置、推进医疗卫生事业科学发展方面发挥了应有的优越性。国外一些发达国家的医疗联合体构建比我国起步要早，美国早在20世纪60年代就以兼并、收购或联合的方式，构建了若干医疗联合体，英国、新加坡等国家也相继掀起了医疗联合体构建的浪潮[2]。20世纪90年代中后期，随着我国卫生改革的不断深入，全国各地开始逐步推进区域卫生资源的优化重组，各省、市、区通过共建、调整、合作、兼并、委托管理等方式，积极探索医疗联合体的发展之路。目前，我国的医疗联合体在改革中逐渐形成了具有一定特色的重组模式，如南京鼓楼医院集团、北京世纪坛医院等医疗联合体，是以技术为纽带建立的松散型医疗联合体；大庆油田总医院集团、马鞍山市市立医疗集团建立了以产权为纽带的紧密型医疗联合体；上海瑞金医院集团则建立了兼有紧密型与松散型特点的混合型医疗联合体。

医疗联合体的构建，使联合体内的各医疗卫生机构实现了资源的集成共享，形成了优势互补的发展格局。但一些医疗联合体也如同企业的兼并重组一样，充满着较多的不确定因素。美国麦肯锡咨询公司曾做过一项对企业并购的调查，调查结果显示，企业并购10年后只有近25%的公司获得成功。而未取得成功的企业，其文化不能较好地实现融合是重要因素之一[3]。实践证明，要使重组的医院盈利能力增强、创造更多价值，不仅需要对其资产进行重组，还要实现医院文化的整合[4]。目前，我国一些医疗机构的重组之所以没有取得成功，就是由于医疗联合体对各医疗机构之间的文化差异、文化冲突没有处理好而造成的，也即文化整合不是多种文化的简单相加，而是精华的凝练和境界的提升，其过程必然面临着思想差异和矛盾冲突现象[5]。

1 医疗联合体内文化整合存在的问题

1.1 注重形式整合，忽视文化内涵整合

目前，一些医疗联合体内的文化整合，往往注重物质文化层面的整合，把工作重点放在了有形资产的整合上，而忽视了精神文化、行为文化等内涵方面的整合，特别是对人员的情感认同、组织的发展理念和价值观念的整合不到位，致使医疗联合体在形式上虽完成了整合，但在文化内涵方面还存在着诸多问题。

1.2 整合模式单一，缺乏灵活适应能力

在医疗联合体内部，核心医院由于实力雄厚，往往对基层医疗机构采取单一的吸纳型整合模式，强迫其放弃原有的价值观念和行为方式，完全接受核心医院的组织文化，没有对各成员单位的发展背景、发展举措、管理模式、文化特征等多元化的特点进行深入的认知和判断，致使整合后的文化，在各医疗机构中缺乏灵活适应能力。

1.3 整合工作仓促，缺乏对文化整合前的调查论证

医疗联合体在实施文化整合过程中，一些医疗联合体由于对整合工作的急于求成，在没有对各医院实际情况进行充分的调研论证基础上而仓促进行整合，如采取强制性措施进行整合，致使医疗联合体疏于对文化整合持续性、渐进性特征的把握；也有一些医疗联合体对文化整合的重视程度不够，行为拖沓不前，致使文化整合效果不明显。

2 医疗联合体文化整合应遵循的基本原则

医院文化是指医院在其创建和发展过程中倡导、建设并逐步形成的、具有医院自身特征的、为全体员工认同和遵循的价值观念、道德规范、行为准则。表现为医院的传统文化、习俗和风气[6]。构建医疗联合体，实施有效的文化整合，可以解决不同医院之间的文化所造成的冲突，化解其矛盾，使员工个人目标与医疗联合体总体发展目标形成一个有机的整体，促进员工工作目标和医疗联合体战略目标的顺利实现。为此，医疗联合体内的文化整合应遵循几项基本原则.

2.1 统筹协调原则

医疗联合体在实施文化整合过程中，要全面统筹协调各成员单位的利益关系，平衡彼此间的利益诉求点，既要承认各单位文化差异的存在，也要寻求其共同的目标，要彼此互相尊重、相互促进、实现优势互补，在共同的发展战略目标指引下，辅以较强的舆论导向，在晋职、进修、奖酬上增加透明度、树立正确的价值观念等，以降低文化融合中造成的震动幅度，减少不必要的耗损，实现平稳过渡[7]。

2.2 有效协同原则

医疗联合体内的文化整合工作，离不开高层管理者的重视和支持。高层管理者在推进全局性、深层次的文化整合过程中，扮演着推动者、沟通者与指导者的角色，具有不可替代的作用，是一系列整合工作的先导。因此，实施有效的文化整合，需要高层管理者的积极参与和大力支持，以推进各成员单位文化整合的有效协同。

2.3 因地制宜原则

医疗联合体内的各医疗机构，由于处于不同的区域，具有不同的发展背景，而呈现出不同的文化特征。实施文化整合，需要充分了解、分析各成员单位的发展背景、发展理念和价值观念，结合各医疗机构自身的实际特点，坚持因地制宜原则，采取不同的文化整合模式，以保证文化整合的实效性。

3 医疗联合体文化整合实施策略

实施医疗机构重组，构建医疗联合体，是当前医疗行业发展的一个重要趋势。医疗机构重组后能否有效实施文化整合，顺利化解不同文化的矛盾冲突，实现不同文化的有机融合，形成以文化为纽带的联结机制，是医疗联合体必须面对和解决的根本性问题。

3.1 深入诊断各成员单位间的文化差异

文化是某单位或某个机构长期形成的、具有其特色的价值观念、行为规范、管理模式、规章制度等方面的总和。医疗联合体中各成员单位由于发展背景不同、发展理念不同、管理模式不同，从而形成了各自不同的文化特征。实施医疗机构重组，构建医疗联合体，要对重组成员的文化现状进行全面详实的评估分析，综合运用定性分析与定量分析相结合的方法，权衡文化整合的侧重点，可应用SWOT分析方法，深入诊断各成员单位间的文化差异，找出影响文化整合的关键因素，客观审视不同成员单位的核心价值观，如各方员工认同的文化价值观念是什么、原有单位的发展目标是什么、员工愿意为实现这一目标付出多大努力、员工的工作方式及行为习惯有何差异、联合体能够为各成员单位带来多大收益等。通过评估分析，找出文化差异中的最大“公约数”，为清除文化整合障碍、解决文化整合摩擦、实现文化相互融合，筑牢基础。

3.2 制定适宜的文化整合方案

实施医疗联合体内的文化整合，要依据客观实际，对各成员单位的文化特征进行深度思考、理性观察，重点分析多元文化整合的关键环节，根据医疗联合体发展的整体规划和各成员单位的认同度，切实采取行之有效的文化整合模式，释放1+1>2的放大效应。目前，文化整合主要有4种模式。①吸纳型模式。该模式是指核心医院完全获得联合体的控制权，使其它成员单位全盘接受核心医院的文化价值体系，在整个文化整合过程中有一个强力型的核心文化起主导和推动作用。②并存型模式。该模式是指各成员单位在保持原有文化相对独立性的基础上，促使各成员单位应建构自身的文化特色，运用这种模式的前提是各成员单位均具有优良的文化体系。③渗透型模式。该模式是指各成员单位的文化相互融合、渗透，形成各方共同认可的新文化，在一些关键性的文化纬度上可以形成共识。④新设型模式。该模式是指各方原有的文化体系消失，引入并形成一种全新的文化体系，这种模式适合于各成员单位在文化建设方面均存在较大不足和缺陷的医疗联合体。

3.3 着力构建理念、行为、视觉识别系统

医疗联合体内的各成员单位在长期的发展过程中逐渐形成了自身的文化特色，具有特殊的文化印记。文化的整合与任何变革一样，同样离不开全局的观念、开阔的视野、前瞻的思维和创新的举措。医疗联合体在实施文化整合时，要在继承各成员单位优秀文化的基础上，实施创新、突出特色，特别是对于具有较强生命力、发展力、凝聚力的医院文化要大力弘扬。同时，在文化整合时，要充分征求员工的意见，发挥员工的主观能动性，尊重人的价值，重视人的需要，切实按照医疗联合体统一的发展理念、工作思路、行为导向，对联合体内各成员单位的文化要素进行优化配置、合理再造，不断充实文化内涵建设，精心打造CIS识别系统，着力构建基于理念、行为、视觉3大识别系统于一体的医疗联合体文化体系，形成独具特色的文化氛围，实现内化于心、外化于行、固化于制的整合效果。

3.4 理顺联合体内各成员单位的利益关系

医疗联合体的构建，涉及各成员单位原有利益格局的重新调整，关系着各成员单位的切身利益。如何找准联合体内各成员单位利益共享的基本点，妥善协调、理顺各成员单位的利益链，是医疗联合体有效实施文化整合的一个关键性问题。部分医疗联合体尽管在形式上完成了重组，但未能理顺各方面的利益关系，过分注重核心医院的利益，忽视了基层医疗机构的利益诉求，给重组和整合文化带来了障碍，因此，医疗联合体应最大限度地保障各成员单位的共同利益，要平衡、协调好各方的利益关系，兑现整合时的承诺，履行医疗联合体所承担的职责，着力增强员工对整个医疗联合体文化的认同感和归属感，充分调动员工参与重组的主观能动性，让员工应有的、合法的权益融入到医疗联合体的各个层面， 以构建医疗联合体内利益共享、合作共赢、和谐稳定的发展格局。

3.5 明确联合体文化整合的工作重点

医疗联合体应强化对各成员单位及员工的文化导向作用，重构发展愿景、统一价值观念、塑造组织精神，大力弘扬文化兼容、行为趋同、目标同向的和谐理念，明确联合体文化整合的工作重点。医疗联合体应确定发展愿景、员工价值观念、服务理念等文化内涵建设方面的目标，各成员单位及员工也应了解联合体的发展目标和实施计划，以适应联合体发展的要求。医疗联合体应在共同的发展愿景指引下，以各方原有的价值观念为基础，吸收精华，摒弃糟粕，进行价值观念的整合，并不断加大联合体内的宣传教育力度，倾听员工心声，汇聚发展力量，积极营造起良好的舆论氛围和工作氛围，以形成既适应于医疗联合体发展的要求，又能被各成员单位及员工所共同认可、共同奉行的、具有旺盛生命力的医院文化，从而切实增强医疗联合体文化的感召力、向心力及凝聚力。

3.6 畅通联合体信息反馈渠道

文化整合不是一项静态的工作，而是一个动态的工作过程[8]。对此，医疗联合体需要进行仔细、谨慎、实时的跟踪、监测和管理，加强各层级、各单位之间的信息传递和沟通交流，畅通信息反馈渠道，加大沟通交流力度，逐步使全体员工认知、理解、接受和认同新构建的联合体文化，并自觉转化为员工自身的行动。医疗联合体内的信息反馈渠道，主要分为正式的和非正式的两种，正式的信息反馈渠道是遵循权力系统而形成的、自上而下的垂直型网络，依据一定的组织原则所进行的信息传递与交流，如组织内的公函来往、文件传达、信访接待等形式；非正式的信息反馈渠道不受组织的监督，不受权力等级的限制，自由选择信息反馈的渠道，如网络留言、电话告知、员工聚会等形式。医疗联合体内的文化管理，应将正式的与非正式的信息反馈渠道相结合，对文化整合的成效进行及时、有效的反馈，实施科学合理的评价。

图1医疗联合体文化整合实施策略

文化整合是一个循序渐进、逐步演变的系统工程，需要经过一定的磨合期。当前，人类社会已进入到了一个文化制胜的时代，文化引领发展，文化成就未来，有效实施医疗联合体内的文化整合，构建独具特色的医疗联合体文化，全面推进医疗联合体的可持续性发展，对于我国医疗卫生事业的蓬勃发展具有深远的影响，也是卫生管理者和研究者应深入探索与研究的重要课题之一。

[1]白剑峰.大小医院结良缘，建立医疗联合体[N].人民日报，2013-02-01(19).

[2]赵列宾，朱文娟，黄波，等.论医院重组中的文化整合[J].中国医院，2004(6)：51-53.

[3]王吉鹏.并购企业的文化整合与融合[M].北京：企业管理出版社，2013.

[4]关兵，张军，李泽，等.医院重组中文化整合的理性思考[J].中华医院管理杂志，2005(2)：135-137.

[5]徐可君.浅谈资产重组后医院文化的整合[J].中国医药指南，2008(22)：196-197.

[6]幺丽春，张静.医院文化在医院整合中的作用[J].现代医院管理，2007(6)：34-36.

[7]范波.企业并购中的文化整合研究[D]. 重庆大学，2003.

[8]文风.企业并购与文化整合的理论与实证研究[M].武汉：武汉大学出版社，2009.