高速公路机电系统项目建设中的N-Partnering模式应用研究

徐延军

(1. 中海网络科技股份有限公司，上海 200135)(2.同济大学 经济与管理学院，上海 200092)

0 引 言

随着我国高速公路建设的持续性快速发展以及信息技术的不断进步，高速公路信息化管理及服务水平日益受到重视。目前，我国各省市在高速公路建设的同时，都建立了机电系统，用以保证各系统的安全、可靠和高效运行。高速公路机电系统的建设与土建系统的建设存在差异性，机电系统在系统投入运行后，对系统维护、管理和持续升级的要求更高，对系统不断应对需求变更而进行的调整也更频繁。新技术、新设备、新功能的需求，都有可能影响到系统在后续的营运管理过程中的变更，采用传统的与土建项目相同的招投标方式来进行高速公路机电系统的管理，其弊端在高速公路机电系统信息化程度越来越高的情况下，已经越来越不能满足其日益变化的需求。因此，要对优势互补的新木桶理论和合作互信为基础的Partnering模式进行研究，从而建立能适应高速公路机电系统建设发展趋势的创新性项目管理模式。

1 N-Partnering模式定义

新木桶理论强调企业管理过程中可以避短而扬长，以自身的优势资源或者核心竞争力去博采众长，整合别人的优势资源，从而形成一个互补的、协作的、共享型的新整体，以达到共赢的目标。

Partnering模式是建立在各参与方互相信任基础上的新型项目管理模式，在充分考虑项目各参与方利益的基础上，形成亲密合作、以团队为核心的组织关系，有效整合各参与方的目标为组织的共同目标，促进各参与方相互交流，共同解决项目实施过程中出现的问题、分担风险，减少参与方之间的冲突，以信任、承诺、合作等核心理念为基础构建的管理理念[1]。通过这一方式期望获得减少冲突、提高工作效率、节约费用、提高长期收益、激励创新、持续改进产品和服务质量、提高客户满意度的收益。

通过新木桶理论针对企业管理的诠释和Partnering针对各参与方的分析可以看出：

(1)从某种程度上来说，企业可以通过进行资源整合的方式来达到目标；

(2)企业在项目实施过程中，可以通过与各参与方的充分沟通，来建立超越企业自身的项目团队，该项目团队可达到减少冲突、提高客户满意度的作用；

(3)项目实施的成功有助于后期项目的实施，也有助于提高企业在行业内的声誉。

因此可以将基于新木桶理论的Partnering模式(简称：N-Partnering模式)定义如下：N-Partnering模式旨在构建一种柔性化的项目管理机制，努力使项目各参与方确立共同目标，彼此认同、理解各方的期望和价值，使各方有效沟通、协调，形成一个和谐的超越传统组织边界的项目团队，各方能够实现资源整合和信息共享；同时，能够使项目实施过程中按照“风险分担，利益共享”的根本原则，通过建立互补、协作、共享机制实现共赢的良好局面。

2 N-Partnering模式分析

2.1 N-Partnering模式的效用

2.1.1 提高管理效率

由于N-Partnering管理通过各参与方共同确立的共同目标作为组织的目标，有利于引导项目成员对项目目标的认同，并增强项目成员的责任意识。有了项目整体合作精神，成员间就会相互帮助配合工作。此外，项目各参与方都有其长处和优势，通过各参与方的优势互补，在讨论会和处理问题等方面的交流过程中，都有项目各参与方中优势方派出的专业人员参与，为项目各方提供了学习、提高的机会，能够拓宽分析问题的视野，改善各方管理水平，提高项目的管理、运行效率。

2.1.2 创造合作氛围

项目成员各有不同的背景，有效的沟通氛围可以使项目成员互相了解，创造良好的沟通、团结氛围，众志成城，形成整体一起作战的强大动力。项目成员会自觉地把各方关系看得更密切，并更重视改善自身在交流沟通方面的工作，主动提高通过协商处理冲突、有效降低对抗的意识。

2.1.3 激励作用

合作和信任机制可提高项目成员对项目的参与度与自我价值实现意识，能有效唤醒项目成员的积极进取、克服困难、团结一致的意识，使项目组成员全身心地投入到项目执行过程中，其自身潜能得到释放，从而为实现共同目标而积极工作。

2.1.4 增强自我约束

项目各参与方基于共同的目标，可约束项目成员的不良心理和行为，使之遵守项目行为规范，特别是由于项目各参与方清楚自身的行为会由于合作的不断深入而得到各方评议，因而会更加注意自己的行为，不与组织目标相对抗。

2.1.5 保持项目连续性

项目组织虽然多是临时的，但项目结束后，如果该项目的实施效果得到各参与方的认可，则会增加业主方在后续项目中采用N-Partnering模式的可能性。这些在项目实施过程中形成的项目文化，可以对后续项目带来一定的示范效应，也为项目各参与方的再次合作创造了条件。

2.2 N-Partnering模式的优越性

2.2.1 成本控制

(1)有效降低交易成本

对高速公路机电系统建设而言，如果能有效利用N-Partnering模式，则可有效的降低业主在获取、分析和处理工程项目市场信息，寻找确定工程项目交易对象，了解工程项目要素市场价格，了解对方信誉情况，项目各方进行反复谈判、订立合同、确定交易价格，执行交易以及维护交易秩序等方面的费用。

(2)降低对抗带来的损失

N-Partnering模式通过讨论会的方式对项目进行监控，更加容易发现问题，并在开放的气氛中获得各方提出的解决问题方案，避免争端的升级而影响项目进程，不但可以避免关系的进展，也可以降低成本。

(3)资源整合、信息共享带来的潜在价值

N-Partnering模式由于重新设计了组织界限，使项目参与各方形成了和谐的超越传统组织边界的项目团队，从而可发掘出合作性资源的潜在价值，提高生产力和附加价值，改善各方的获利能力。

2.2.2 工期控制

由于各参与方为了实现共同目标、权责明确，尽量避免争议和纠纷的产生，建立良好、协调的链式关系，无推卸责任引起的时间延误；N-Partnering管理小组有专门的争议处理系统，即使解决工程施工过程中出现的争端及纠纷，在保证工程质量的同时减少浪费，缩短工期[2，3]。

2.2.3 质量控制方面

项目在N-Partnering模式管理下运作，业主更多考虑的是社会效益而不是经济效益，优质完成项目将不仅使业主满意，也保证项目各参与方的短期和长期利益得到更好的实现[3，4]。因此，项目实施过程中施工单位会努力保证施工质量，以期达成长期的合作关系。

2.2.4 组织关系

N-Partnering模式在业主——设计——承包商——供应商纵向的关系基础上建立了着眼于面向项目各方共同目标为主的横向关系，这种组织结构从某种程度上，超越了组织自身，形成各方参与的、超越传统组织边界的项目团队，能够使项目实施过程中形成“风险分担，利益共享”的良好局面。

2.3 N-Partnering模式的风险分析

对于N-Partnering模式而言，可能也要考虑到我国的国情，对其在实施过程中的风险加以防范。

2.3.1 理解和认识上的欠缺

在实际的认知上，有可能将N-Partnering模式中的共同目标、长期合作与社会上“搞关系”相混淆，将N-Partnering模式中伙伴间的信任承诺与“暗箱操作”相混淆，将N-Partnering模式中沟通交流化解冲突与“和稀泥”相混淆。这些认知有可能在项目实际执行过程中产生谋求私利、徇私舞弊等问题。

2.3.2 有效交流沟通不足

项目各参与方未建立起“双赢”理念，信任度不够，在有效交流沟通方面存在一定的障碍，缺乏基于诚信的充分交流。还有可能在项目实施过程中过度交流，从而模糊参与各方的基本权利、义务、风险责任，过分迁就妥协，降低合同条款的权威性与约束力。

2.3.3 信用缺失

在项目实施过程中不愿意信守承诺，不考虑互惠互利。业主在项目执行过程中对质量改进、工期优化、成本控制等方面大力强调N-Partnering模式的功效，但在支付、变更等关系到施工单位切身利益的问题上拖欠严重，不考虑对方的利益，打击合作伙伴的积极性，从而影响到项目的执行效果。

2.3.4 盲目推行N-Partnering模式

并不是所有的项目均适于采用N-Partnering模式。如对于业主单位资金管理集中，业主方项目管理人员缺少充分授权，要层层汇报的；工期短、技术简单的项目等，不建议采用N-Partnering模式。盲目采用N-Partnering模式反而降低效率，增加工作复杂性，增大管理成本。

2.3.5 法律限制

N-Partnering项目管理模式与我国现行建设法律法规存在很多抵触之处。比如从N-Partnering模式适用的项目情况看，N-Partnering模式可以通过议标的形式直接选择项目承包商,这是我国《建筑法》和《招标投标法》所明令禁止的。另外，在N-Partnering模式下，可以直接免除监理这一职能部门，而这也正好与我国目前大力推行的项目监理制度背道而驰。

2.4 N-Partnering模式的实施流程

N-Partnering模式的实施分为4个阶段：决策阶段、形成阶段、实施阶段和总结阶段。

2.4.1 决策阶段

指开工以前的阶段，双方根据当前的项目状况，分析N-Partnering模式适用的场合，确定是否采用N-Partnering模式以及采用这种模式能否带来预期效果。

2.4.2 形成阶段

主要是确定N-Partnering的参与者、主持人和准备N-Partnering会议。

2.4.3 实施阶段

召开N-Partnering会议、建立项目评价系统和争议处理系统、建立工作小组并实施项目管理。

2.4.4 总结阶段

主要是召开研讨会，对项目成果和N-Partnering过程两方面进行有目的的分析，发现成功之处和不足的地方，总结经验教训，为进行下一个项目N-Partnering或发展成为战略N-Partnering做准备。

2.5 N-Partnering模式的组织模式

2.5.1 N-Partnering模式组织特征分析

N-Partnering的形成是一种类似矩阵式组织，与传统的矩阵式组织形式不同，N-Partnering 矩阵式组织形式的横向指挥线以着眼于面向项目各方共同目标为主；纵向指挥线以着眼于面向项目各方目标为主。在N-Partnering矩阵式组织的基础上，结合新木桶理论，可以在N-Partnering矩阵式组织的基础上，增加类似于专家委员会的组织，对项目中的关键环节进行把控，专家委员会的成员来自项目各参与方。项目各参与方只提供自身的优势资源部分，共同参与，以提高决策的整体水平。

2.5.2 N-Partnering组织模式

建立项目的共同目标，使得项目参与各方以项目整体利益为目标，弱化项目参与各方的利益冲突[5]，组织模式见图1。

图1 N-Partnering组织模式示意图

3 高速公路机电系统建设项目管理模式现状和存在问题分析

3.1 高速公路机电系统

高速公路机电系统是隶属于交通工程的管理设施，通常被划分为四大系统，即监控系统、通信系统、收费系统、电源照明系统。

3.2 我国高速公路机电系统建设项目管理模式的现状

随着我国加入WTO，以及投融资方式的变更，在高速公路机电系统建设过程中，出现了多种项目管理模式，项目管理方式也在向多元化发展，但总体来看还比较单一，大体上可以分为建设单位自管方式、工程指挥部管理方式、工程总承包管理方式和工程托管方式。不能满足高速公路机电系统建设项目的需要，也不利于高速公路机电系统后期运营管理的需求。

3.3 存在的基本问题及其分析

3.3.1 缺乏对高速公路机电系统建设项目管理模式的研究

目前在建的高速公路规模大小均不相同，而不同规模和不同地区的高速公路建设管理方法存在着明显的不同。与此相对应，建设高速公路机电系统的项目管理模式也存在一定的差异性。所以，如何设计和建立有效的管理模式，使其能够适应不同规模及不同建设管理方法的高速公路的相配套的高速公路机电系统建设项目的管理。

3.3.2 信息尚未实现有效沟通

一方面，由于大型高速公路建设项目固有的复杂性和多样性导致其较一般项目容易存在沟通障碍；另一方面，由于缺乏规范化的信息管理，没有充分、有效地应用先进的信息管理技术，也导致了信息沟通不畅[6]。另外，监理方和施工方的本位意识和自我保护意识也是原因之一，由于这些意识，监理方和施工方会对一些敏感信息加以掩盖，即使发出信息也不够及时、系统和准确。

3.3.3 成本管理、进度管理、质量管理三者间不能有效协调

一般而言，项目的建设、进度和质量与施工方和监理方有着更为直接的关系，而成本管理的控制权更多集中于项目业主方，当项目建设的三方缺乏基于充分信任的有效沟通与合作时，成本管理、进度管理、质量管理三者就难以达到均衡状态[2]。

3.3.4 业主与监理方和施工方平等共事不足

目前，在我国建设项目“强业主，弱监理”的大背景下，项目监理和施工方难以和项目业主取得对等地位，也很容易出现项目业主与项目监理职能交叉等现象。

4 高速公路机电系统建设项目运用N-Partnering模式的分析

4.1 高速公路机电系统建设项目特点

主要具有以下特点：

(1)系统性强；

(2)受关注程度不高；

(3)具有“联合设计”、“试运行”等特殊环节；

(4)设备费占工程造价的比例高，设备费一般占到机电工程造价的60%～70%，不同的设备选型对工程造价及质量影响较大；

(5)路网管理对机电系统工程质量提出越来越高的要求；

(6)复杂性；

(7)多样性；

(8)高度协调性；

(9)风险性。

4.2 N-Partnering模式在高速公路机电系统建设项目的应用分析

4.2.1 必要性和可行性

从以上高速公路机电系统项目建设的特点来看，此类项目比较复杂，N-Partnering模式在很大程度上可以解决高速公路机电建设项目管理模式中的现有弊端，因此，将N-Partnering模式应用于高速公路机电系统建设项目管理中是十分必要的。N-Partnering模式在高速公路机电系统建设项目管理中有着非常旺盛的需求，其能在很大程度上提高高速公路机电系统建设项目管理的水平。其次，国内外在推行Partnering模式的过程中己经积累了一定的经验, 这些都为N-Partnering模式在高速公路机电系统建设项目管理中推广应用提供了借鉴。再次，N-Partnering模式主要适用于业主有长期投资活动的建设项目、不宜公开招标的工程和复杂、不确定因素多的建设工程，而高速公路机电系统建设项目符合N-Partnering模式的应用范围。因此，将N-Partnering模式应用于高速公路机电系统建设项目管理中是可行的。

4.2.2 准备工作

在高速公路机电系统建设中应用N-Partnering模式时，还需要做好以下几项准备工作：(1)建立健全诚信机制；(2)商定N-Partnering协议的基本条件；(3)有效选择N-Partnering合作伙伴；(4)完善N-Partnering 模式运行制度。

4.2.3 风险考虑

将N-Partnering模式顺利地应用于高速公路机电系统项目建设中，要尽量避免下述风险：(1)认识风险；(2)信任风险；(3)盲目应用风险；(4)法律风险。

4.2.4 关键因素考虑

从根本上说，N-Partnering的过程是建立组织间关系。有效沟通和冲突的解决能力对于有效管理组织间的关系是至关重要的，一方面，它构成了开始和推动N-Partnering过程的基础；另一方面，资源、高级管理层的支持程度、相互信任、长期协议、协调和创新等一些特性可能会促进或减弱整体组织系统的合作关系。如果这些关键因素不能被项目各参与方很好地理解和贯彻，高速公路机电系统建设项目N-Partnering模式的应用就很难成功。

4.2.5 应用方法

(1)由业主方牵头，设计单位、施工单位、监理单位、设备制造安装单位以及相关政府管理部门共同签订N-Partnering协议，建立长期合作的关系，利益、资源共享，使各方利益达到最大化，最终达到投入产出比最大化；

(2)在高速公路机电系统项目建设管理中应用N-Partnering模式时，需要建立符合高速公路机电系统项目建设特点的工作流程；

(3)注重选择合适的合作伙伴、争取各方对N-Partnering模式的理解和支持、合同创新、建立基于网络的项目信息管理平台、建立争议处理系统、建立收益和风险承担机制等实施策略。

4.3 N-Partnering模式在高速公路机电系统建设项目应用中的优缺点分析

4.3.1 优点

(1)与传统管理模式相比，N-Partnering模式充分考虑了参与各方利益，设定共同的项目目标，使参与各方重新定位，项目各方通过协作实现共同的项目目标，最终使各方目标得以实现；

(2)N-Partnering模式建立了N-Partnering管理小组和N-Partnering 工作组2个层级，工作组的工作独立于各参与方，具有较强的灵活性和适应性，可以及时对N-Partnering出现的问题做出响应，有利于资源共享，有利于问题解决，有利于参与各方建立信任、健康的关系，从而使项目的共同目标得以实现，最终使各方目标得以实现；

(3)N-Partnering管理方式就是通过N-Partnering协议构建柔性化的项目管理机制，即目标实现机制；

(4)建立争议处理系统，减少项目过程中的争议，避免诉讼发生，从而为项目参与各方节约大量的资源，改善参与方的关系，使得今后在项目中更好地进行合作成为可能。

4.3.2 缺点

N-Partnering模式也有其缺点和局限性，主要表现为以下几点:

(1)各参与方一直以来习惯于对立的局面，很难在短时间内建立起相互的信任；

(2)不同的团队共同协作，需要打破一些旧的工作习惯，而打破旧的企业文化是不能一蹴而就的；

(3)N-Partnering是一种高密度的初期投入模式，会让一部分人望而却步；

(4)企业的工作重心大部分放在合作上，容易丧失应有的市场灵敏度；

(5)有可能造成一方过度依赖于另一方，使权责不分，工作效率低下。

5 案例研究

为响应交通运输部对高速公路应急指挥的管理要求，云南省公路开发投资有限责任公司投资建设云南省高速公路应急指挥中心。该项目近期定位为云南省公路开发投资有限责任公司所辖高速公路的交通管理控制中心，主要完成联网监控、视频监控、应急救援指挥、服务系统、联网收费管理功能；远期定位为集联网收费、路网监控、应急救援、会议管理、隧道监控、应急指挥功能为一体的云南省交通运输厅应急指挥中心。

在该项目机电系统建设过程中，业主单位根据该机电系统的项目特点，在综合分析项目管理模式优缺点的基础上，根据公司多年来积累的丰富项目管理经验，创造性地采用N-Partnering模式进行项目管理，并在此过程中根据项目执行情况不断完善项目管理制度。

该项目建设过程中的大量信息传递更加通畅，决策更加及时；参与各方建立了良好、协调的链式关系，减少了因推卸责任而引起的工期延误；另外其解决了项目施工过程中出现的争端及纠纷，避免了不必要的时间浪费，保证了该项目顺利进行。

云南省高速公路应急指挥中心机电系统建设项目提前完工，大大缩短了工程期限。在该项目执行过程中，2011-10-12，签订机电系统施工合同；2011-12-20，应急指挥中心一期工程完工，完成软硬件基础平台建设，昆明周边路段接入；2011-12-31，系统开始试运行。比预期的一期工程交工时间提前了2个月。

工程正式运行阶段，实际投入资金仅占投资预算的90%；建设过程中承包商提出的索赔数目仅占高速公路机电系统建设平均水平的25%，而索赔批准率则达98%；项目正式投入使用后，系统维护费用仅占预算维护费用的70%，工程和设备质量较高；产生了良好的社会效益。

6 结 语

针对目前对高速公路机电系统建设项目管理的研究不足，以国内高速公路机电系统建设管理模式为研究对象，试图建立一套适合高速公路机电系统建设及当前发展现状的管理模式，为目前国内高速公路机电系统建设的管理模式研究提出新的方向和思路。以云南省高速公路应急指挥中心机电系统建设项目为案例研究对象，结合该项目分析了N-Partnering模式的实际应用情况，通过采用N-Partnering模式所导致工期缩短产生的效益、成本降低产生的效益、质量提高产生的效益、优化合作产生的效益和社会效益等各项效益的分析，进一步证明了N-Partnering模式是一种行之有效的项目管理模式。

参考文献：

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