燃气行业薪酬体系设计研究

李 冰,关劲秋,王 宁

(佳木斯大学a.经济管理学院;b.人事处,黑龙江佳木斯154007)

“十一五”期间,我国城市燃气行业发展迅速,形成了以天然气为主的城市燃气消费结构。燃气行业市场化改革不断深入,燃气企业股权性质呈现出多样化丰富化的特征,并迅速扩张,逐渐向业务协同方向发展,资源的相互整合向上下游延伸。燃气企业的市场占有率、气源的应急保障能力以及天然气上游供应和下游发展水平是影响燃气企业信用的重要因素。积累资金、丰富运营经验、拓宽融资渠道,注重然气资源的落实、平衡和应急预案的制定,建立安全稳定供应、应急调峰保障的城市天然气战略储备体系,是提高天然气供应的安全性和增强的燃气企业信用实力的有力手段。

一、城市燃气行业薪酬发展现状

中国燃气行业的起步与发展都晚于工业发达国家,这些国家从上个世纪初就开始对天然气进行研究和开发使用。由于计划经济的影响,燃气行业一直处于国家垄断,虽然近些年来政策放宽后民营资本和港台资本逐渐进入,但是公用事业的性质决定了行业竞争仍然处于企业和政府层面,这就造成了燃气行业在经营理念,乃至薪酬政策方面上存在着根本不同的两个世界。燃气行业的竞争因为“城市专营权”的存在而变得更好似一场圈地运动。无论哪家企业,一旦拿下了一个城市的专营权,就等于获得了在该城市进行燃气市场经营的长期保险。在这个资本密集型的行业里,那些国有企业没有资金去其他城市“圈地”,但民营资本也无法攻破国有企业的“堡垒”。城市专营权就好像一道坚固的屏障把整个燃气市场划分的泾渭分明。这种屏障不但存在于每个城市的燃气市场之间,也存在于燃气企业的薪酬政策之间。虽然进行了改制,国有燃气企业在薪酬支付上仍然保留有“大锅饭”的影子,其主要特征就是在基本现金(岗位工资)给付上没有拉开差距,实际上即便不依据薪酬调查的横向比较,这些企业的人力资源管理者们也都清楚的意识到了其中的问题。个人奖金和公司效益看齐,变动收入固定发放,福利所占比重过高等现象尤其普遍,且根深蒂固。相反,民营或港台资本则非常重视薪酬在企业管理中的调节作用,一旦与国有企业合资,薪酬制度就成了改制的主要目标,绩效考核制度会标志性的进入到旧有的薪酬体系中去并伴随着福利制度的调整。这种变化在中高层岗位上体现的尤其明显,调整幅度最高可达200%,显然,民营和港台资企业推崇的是一个更加积极的薪酬政策。

二、燃气行业薪酬体系存在的问题分析

1.薪酬结构不合理,工资水平缺乏竞争力

随着市场经济和全球经济一体化进程的加快,燃气企业面临的竞争加剧,必须选择和确定长远的发展方向,战略目标和总体战略。薪酬制度也应该以支持企业战略为出发点,但在目前的燃气企业中,管理者往往忽略了这一点,而仅仅是把薪酬管理作为人力资源管理体系中的一个末端环节,并不关注什么样的薪酬制度和薪酬结构会有利于企业战略和人力资源战略的实现。很多燃气企业是根据员工的行政职务、学历、职称以及工龄等因素决定员工的工资水平,员工薪酬的增长往往取决于本人在企业中地位的变化而非专业能力的提高。燃气企业在设计薪酬制度时,由于受到主管部门薪资政策、企业人工成本及其他因素的制约,无法参照同行业同地区的水平,无法准确地获取市场总体行情,薪酬数据缺乏有力的市场竞争,与外部市场相比较缺乏竞争能力。不仅整体薪酬水平不是很高;而且内部收入差距过小:即对高技能者的报酬不足,而对低技能者的报酬又偏高,形成了“一高一低”的现象。

2.分配方式缺乏灵活性,行业人员缺乏稳定性

燃气企业尤其是国有企业,薪酬等级划分比较单一。公司薪酬等级划分相对较少,一般在十二等级左右,一等对应一级,在薪酬实际运行中缺乏灵活性;难于使薪酬随着员工的业绩和能力,以及岗位调整等进行动态变化,如:业绩或能力提升薪酬缺乏弹性,即没有上升空间;绩效工资部分比例过小难以起到激励员工的目的。燃气企业缺乏弹性的薪酬分配方式使得员工的薪酬满意度较低,直接导致了许多精英纷纷离开,或投奔民营企业,或投奔港资台资企业。

3.未能体现企业对人才的价值取向,员工能力提升不足

在企业的薪酬体系设计中,专业技术人员的薪酬设计一向是重中之重,越来越多的企业认识到,吸引和留住拥有智力资本的专业技术人员是企业培育核心竞争力、获取竞争优势的关键环节,而薪酬管理作为一种吸引和留住专业技术人员的重要手段也越来越引起企业管理者的广泛关注。燃气企业的专业技术人员主要来源于国内燃气、化工、煤炭生产单位的技术人员及大专院校学生,总体来说,他们的知识结构、工作经验等方面需要进一度提升,应通过参加专业的培训、进修等方式来提高专业技术人员的专业素养和专业技能。目前大多数燃气企业薪酬管理体系缺乏对企业人才价值取向的激励性,往往对于员工个体需求的差异性缺乏足够的重视,而更加重视员工需求的一般性和普遍性。同时薪酬体系中只注重对员工外在激励,而忽视对职工能力提升等内在奖励,直接影响员工的工作热情和工作积极性。

三、具有燃气行业特色的薪酬体系设计

1.实行年薪制、增宽晋升渠道

燃气企业薪酬设计要把企业的发展战略、未来目标和薪酬激励结合起来,成为战略性薪酬体系设计;为了吸引和保留核心员工,更要注重长期激励,推行年薪制和股票期权等激励办法。拓宽员工的晋升渠道使其对未来的前景充满希望从而留住高端人才,重视激励企业核心员工。与此同时企业薪酬晋升渠道也要进行改革,基于员工的能力差异设计制定的更丰富更多样化的晋升渠道,让其从多方面多角度进行分析,引入不同岗位不同年薪制的方法,用科学的方式激励燃气企业员工竞争意识,从而在提高燃气企业员工对企业忠诚度的基础上,促进燃气企业健康快速成长。

2.制定新的薪酬福利制度,岗位定员定编

推行更广泛更丰富、自助餐式的薪酬福利制度。泛化的薪酬就是薪酬结构提倡多样性、多元化,把基本工资、福利工资、工作补贴、员工发展、工作生活质量和个人综合素质等因素纳入薪酬系统来综合考虑。自助餐式的泛化薪酬就是以业绩为基础在工资和奖励之间实现动态合理的平衡,让员工在一定的范围内选择自己偏爱的福利组合,以满足员工对间接薪酬的要求,使员工齐心协力加强岗位人员稳定性。从而改变我国现有燃气企业员工内部得不满情绪,用来确保岗位定员定编,同时使燃气企业更加合理的使用人才,减少人才的流失。同时更能达到因人设岗,因事设岗,因岗设人的良好循环发展。加强企业的内部文化建设,促进结构的合理调整,为燃气企业制定生产计划和进行人事调配提供依据,有效防止企业在人员招聘等方面的盲目性,促进企业不断地改善劳动人事组织,克服机构臃肿,人浮于事,效率低下的现象,提高劳动生产率。

3.选择岗位技能薪点制,确立岗位等级

根据我国燃气企业得现状,在保障工资总额的前提下对岗位进行分类等计划,具体分类方案,应根据学位、学历、个人能力,具体工作的复杂程度和职责大小等多方面进行严格考核,遵守劳动法规,推行公平公正体现岗位差异的岗位等级和将薪酬等级,从而可以明确的将薪酬进行分等,改善我国燃气企业在岗位划分和薪酬等级等方面存在的弊端。不是以等级去划分薪酬,而是通过全面综合调整岗位从而达到合理的定岗定薪,使燃气企业在薪酬结构设计方面更加科学。通过岗位技能薪点制多方位多角度的针对我国燃气企业的主要问题进行设计,从而可以深度的调节燃气企业存在的岗位等级问题。

薪酬管理是企业人力资源管理的一项核心内容,它关系到员工根本利益,更关系到企业战略的顺利实施。如果把企业战略视为企业生存和发展的生命线,那么薪酬管理就是企业战略中的一个链条。在以创新为特征的企业管理中,薪酬管理创新日益成为企业管理战略和管理政策创新的一个有机组成部分。薪酬管理和薪酬体系设计体现着企业管理理念和文化倾向。不同的企业文化下所形成的薪酬制度大相径庭,不仅表现在薪酬水平的高低上,而且表现在具体的薪酬构成、薪酬模式的推广和尝试上。如何适应企业文化设计出合理的燃气企业薪酬体系变得非常重要。

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