浅议中国石油企业在伊朗如何实施本地化

郑光然(中石化胜利石油工程有限责任公司)

改革开放后，大型中国石油企业实施“走出去”战略，向海外积极扩张。伊朗作为中东地区的能源大国，吸引了中国石油、中国石化、中国海油等众多石油企业参与其中的能源项目投资、开发和建设。

经济浪潮的全球化，也意味着市场的全球化。全球化或者说国际化是企业认同全球理念，拥有国际标准，获得国际认同的过程。在当前全球一体化的背景下，中国石油企业要想成为国际化企业，在全球获得价值认同和市场份额，就必须认同全球公认的理念和标准，并以之来要求自己，度量自己，约束自己，向全球市场提供优质可靠的产品和服务，最终被国际认同。

本土化的实质是跨国公司将生产、营销、管理、人事等全方位融入东道国经济中的过程，它有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪，有利于东道国经济安全、增加就业机会、管理变革、加速与国际接轨。

“国际化”和“本土化”是一个问题的两个方面，实现国际化是石油企业的终极的战略目标。为实现这一目标，石油企业必须适应各国目标消费者的差异性需求，最大限度地实现国际化与本土化的有机结合。 因此，树立走国际化道路与实现本土化融为一体的战略理念，是十分必要的。

一、中国石油企业在伊朗本地化程度低的原因分析

中国石油企业进入伊朗之后，存在着水土不服的问题，入乡但不随俗。伊朗本地化程度还比较低，主要有如下几方面原因：

1.没有核心技术，整体业务能力不强

综观在伊朗的中国石油企业，无论是中国石油，中国石化，还是中国海油，至今还没有一家企业在伊朗能够做到本地化程度最大化。虽然各石油企业实施本地化的口号很多，但没有具体的执行策略或规划。由于没有核心技术，我国的石油企业仍然采用的是人海战术，所有的人力资源、设备资源、管理团队很大程度上依赖国内大后方的支持和动遣，难以按照伊朗法律规定的当地化比率要求执行，面临巨额罚款的风险；伊朗因受西方国家制裁，给中国石油企业提供了“乘虚而入”的良机，但中国石油企业提供的工程设备材料所采用的技术标准和质量标准，有的采用中国标准，即使采用了国际标准，产品说明书、质量保证书又是中文编写的，这大大降低了中国石油企业在伊朗的声誉；管理模式、管理手段带有明显的中国特色，与国际惯例有较大差距；对当地分包商不能有效的进行控制管理，无法将我方的安全理念、质量要求、工期进度要求有效的贯彻始终；许多石油企业对当地雇员的管理难于驾驭，只能大量依赖国内动迁人员，因工作许可指标不足，违反伊朗劳动法律法规，私下从伊朗北部滨海经济贸易开发区通过中介办理“贸易”工作许可，然后转到伊朗其他地方从事石油工程项目作业。（“贸易”工作许可仅限于在经济贸易区从事经贸活动使用，不得在伊朗其他地区从事其他业务）。施工企业低、老、坏的通病还带出了国门，严重影响中国石油企业在伊朗民众中的形象。一旦伊朗封锁被解禁，西方石油巨头进入伊朗石油市场，中国石油企业面临被赶出的危险。

2.没有响当当的品牌

纵观许多跨国公司如微软，苹果，壳牌，宝洁，三菱重工，上海大众等，以及他们的产品，在我国家喻户晓，赢得广大消费者的喜爱，相当程度上得益于他们品牌的营销成功。在企业营销策略中，他们在品牌本土化方面深下功夫，从代言人选择、品牌广告词的编撰、品牌的宣传推广等方面都致力于与中国的文化、社会风俗、消费习惯和价值观等相适应。而中国石油企业却羞于宣传自己的产品，更不敢打起自己的旗帜。而且在伊朗能够叫得响的产品十分有限，知名度也不如西方国家公司高。受国内安全教育的影响，中国石油企业一般都是关门谢客，很少象西方国家企业在中国市场那样，主动出击，在当地媒体做广告。

3.单打独斗，实力较弱，资金短缺

以中石化为例，在伊朗从事作业的单位有十几家，分属于不同的经济实体或分公司，很难形成合力。中石化国际石油工程公司伊朗分公司牵头的油田作业项目，涵盖了物探、钻井、录井、泥浆、海工、测井等众多家单位，各单位由于资金实力薄弱，不具备依靠自有资金发展对外投资或开拓市场的能力。由于受美国等西方大国的严厉经济制裁，中国及全世界的银行业都不原意与伊朗银行有资金往来，伊朗经济面临严重的困难，美元外汇奇缺，通货膨胀严重。伊朗境外的资金进不去，境内的外汇出不来，各石油下属单位在伊朗资金运作十分困难，承揽工程运作费用高且更加困难。

4.人才匮乏

发展国际化战略，实施跨国经营，需要大量的技术、管理、法律、财务、营销等方面高素质人才。拥有跨国经营人才的数量是衡量石油企业国际化程度的一个重要指标。据统计，美国跨国公司具有国外工作经历的企业经理比重为32%；日本为19%；欧洲为47%；西方资本主义国家大多还具有天然的世界通用语言优势；我国石油企业由于受传统体制因素影响，人才待遇和培训远远不如外企，造成人才大量流失，高素质人才又不原意进来。有经营管理经验，又懂英语的人才奇缺。以中石化雅达EPC项目部为例，整个项目部技术及管理人员达到166人，但具备国际工程项目经验的仅有7人，这还是汇集了公司的精英。由于缺乏高素质的国际化人才，企业在对外合作与投资、项目管理、分包管理及当地雇员管理方面，面临很多的风险。

二、实施本地化的策略

1.树立国际化理念，调整国际化思路

国际化不是在国外注册了多少个公司，也不是产品外销了获得了多少产值，更不是引进了几个国外人才就是国际化，真正的国际化，不是形式上的注册，不是简单的外销，更不是对人才的西化。真正的国际化是建立在人性化和商业化上的国际化。对内，要实行人性化管理，要把员工放在首位，满足员工的价值需求，培养员工，鼓励员工、尊重员工，以正确的价值观来教导员工，并且通过对他们的关怀，让他们能深切感受到企业的人道关怀和真诚服务，进而和企业融合在一起，和企业成为理念共同体而不仅仅是利益共同体，鼓励和引导员工生产优质的产品，提供优良的服务，更好地满足消费者和全社会需求，让欺诈服务和劣质产品消失于无形。 对外，要遵守商业化规则，必须从思想上、行动上接受国际公认的游戏规则和国际标准，提供全球认可的优质产品和良好的服务。要建立开放、包容、共享、和谐的社会空间，在对待合作伙伴上，更要视为一家人，努力做到心往一处想，劲往一处使，实现互利共赢。

2.加强人才培训

中国石油企业对国际化人才的培养力度都比较大，但与海外快速的扩张相比，仍然无法满足需要。在伊朗懂当地语言和法律的人才十分缺乏。在执行项目过程中不得不雇佣比较多的波斯语翻译，由于翻译人员对专业方面的知识欠缺，在词意表达方面存在较大的差异，影响正常的沟通。可以通过中外合作办学、国内院校和企业联合办学、国内专业培训以及出国培训等办法，尽快培养建立一支稳定的会外语、懂专业且熟悉外国法律知识的对外投资、经营、管理的人才队伍，为“走出去”战略的顺利实施提供支持和保障。

3.加大科研投资力度，形成核心技术优势

我国石油企业在伊朗承揽的石油工程项目中，大部分关键设备如大型发电机、自动仪表、自动控制阀门、不锈钢分离设备等，大部分来自西方国家，即使从中国采购，也是西方国家在中国的代理商所提供。即使部分大型设备采购来自中国，但采用中国国家标准，在抗拉、抗腐蚀等环境中，无法满足高硫条件下的使用。为此，中国石油企业要想在伊朗站稳脚跟，就必须加大科研投资，形成核心技术优势，在产品质量、技术、服务以及品牌等方面练好内功。一定要使中国石油企业在伊朗拥有适销对路、质量过硬、技术先进适用的产品，同时建立周到的服务体系并逐步培育出自己的品牌。只有这样，即时西方国家解除对伊朗的制裁，我国的石油企业在伊朗也能很好的生存下去。

4.熟悉伊朗法律政策，制定切实可行的当地化策略和规划

关于本地化的法律，1997年，伊朗议会通过了《最大限度利用当地资源法》（简称Iranian Content Law，ICL）。ICL最核心的是第3条，该条规定：“自本法生效之日起，涉及咨询、设计、建设、施工及服务等领域的工程项目必须授予伊朗的公司或企业。如果上述授标事实上不可行，在经过执行机构提议并经国家经济委员会批准后，可以考虑授予伊朗和外国承包商的合资企业，前提是在合资企业中伊朗合作伙伴承担的工作量不少于51%”。该条还附有两条注释：1）合同当事人应当使用伊朗当地生产或者能够在当地生产和供应的材料、设备和服务。在任何情况下，至少51%的合同价值应当使用国内资源。2）承包商必须分散授标，不得将整个项目的工作量分包给一家分包商。

中国石油企业需要认真研究和对待伊朗政府有关本地化的法律规定，周密制定实施本地化策略和规划。首先中国石油企业应该做好当地的公司注册。伊朗法律规定伊朗公司可以和外国公司组成合资企业投标石油回购合同项目。如果中国石油企也与伊朗当地合作伙伴组成的合资企业的股权比例是49：51，该合资企业就符合ICL规定的伊朗当地企业的股份或参与利益不低于51%的要求。为避免合资企业实际运营中的合作风险，可采取如下策略：1）收购合作伙伴股权，变成全部为中国石油企也出资，中方企业实际拥有100%股权。2）在公司管理上，尽可能地减少当地合作伙伴的参与，最大程度掌握公司的控制权。3）在合资公司中不添置大型设备，尽可能多地采取租赁的方式，例如租赁母公司的设备；4）在财务报表上适当安排合资公司的成本与收入，使得合资公司账面利润最小化；

其次，选择有实力、信得过的当地企业建立长期合作关系，主动开展专业协作和联合，加强沟通，增进互信，共同开发市场和工程项目承揽，实现双赢。与合作伙伴签署的合作协议，应认真履行，联合体权利代表要定期召开沟通会议，加强磋商。万万不可朝令夕改。

5.人力资源本土化

人的本土化是最根本最深刻的本土化。人力资源本土化的开发利用,可以极大地帮助中国石油企业快速建立起与当地政府和民众的关系,为中国石油企业实施产品和市场本土化提供了智力支持；坚持因地制宜、以人为本的原则,重视利用伊朗优秀员工队伍及管理层，因为他们更能理解伊朗消费者的需求，更能帮助中国石油企业将其中国的比较优势与伊朗的社会风俗，民族文化习惯相融合，为其在伊朗的发展奠定基础。

实施人的本土化，需要足够的勇气和胆量。首先需要将用人管理理念付诸实际行动上，在当地雇员招聘、绩效考核、晋职晋级、技能培训等方面，实行人性化管理，关心他们的诉求，在高素质人员的聘用上，要舍得投入。进入中国市场的跨国公司纷纷争抢国内人才、重金聘请中国CEO等人力资源本土化手段已成为这些公司在中国取胜的秘密武器。 这些策略，值得已经跨出国门的中国石油企业借鉴。其次，关键岗位的管理人员、专职服务人员，不建议从第三方人力资源公司招聘，采用劳务派遣模式，而是要采取直接招聘并签订合同的方式，增加当地雇员的归属感，让当地雇员能够安心并真心乐意为中国石油企业工作。

[1]《伊朗石油服务合同本土化》，王建宁，2014年1月9日.