浅谈大型施工企业工程项目管理手册的编制

2014-08-15童宗胜安徽建工集团有限公司安徽合肥230001

安徽建筑 2014年2期

童宗胜（安徽建工集团有限公司，安徽合肥 230001）

0 前言

随着我国经济和社会的快速发展，项目管理已经成为实现企业可持续发展目标的一项重要工作，对于建筑施工企业来说，把项目管理作为企业管理的重中之重，已被大家所认同。而工程项目管理形成应用于施工项目，是企业形象的窗口，因此抓施工项目必须从工程项目管理抓起。

项目管理是一项复杂的系统工程，涉及项目策划、实施以及检查考核等方面。项目管理的好坏，直接影响到企业的形象和工程的质量。为做好工程项目的施工管理，保证工程使用安全，需要加强项目管理，防止不合格工程流入社会，也是建设社会主义和谐社会的客观要求。

国家标准《建设工程项目管理规范》已颁布实施。但是该规范主要从宏观的角度侧重对一些原则性内容的描述，实际操作中特别是项目管理方法和具体要求难以把握。由于企业管理模式、项目管理模式也不一样，致使施工单位无法较准确把握尺度、统一标准，给项目管理都带来诸多不便。

1 手册编制背景

一些大型施工企业都已出台了“项目管理手册”，安徽建工集团目前还没有出台此类标准和规范，为了使企业项目管理工作标准化和规范化，适应企业十二五发展规划的需要，项目急需一套与集团公司具体工程施工实际相结合、可操作性强的“工程项目管理手册”。“工程项目管理手册”的研究出台，可作为工程策划、管理、检查、验收、资料整理归档和考核评价等工作中应当遵循的重要依据，保证工程项目管理得到有效控制，也为提高我省工程项目管理工作的标准化和规范化起到积极的示范推动作用。

为了夯实集团公司项目管理工作，适应建设行业发展的新形势，满足集团公司“十二五”发展规划的要求，遵照集团公司领导提出的“强化七个必须，实施六化管理”的指导精神，在集团公司各部门、各下属单位的共同努力下，安徽建工集团从2012年二季度起，按照国家相关法律法规、行业规范及集团公司各项管理制度，组织所属单位的专业人员，在总结施工管理和施工操作经验的基础上，编写了安徽建工集团“工程项目管理手册”。

2 手册主要内容

2.1 手册特点

“工程项目管理手册”串联项目管理的各个环节，形成一条清晰的管理脉络，消除不同项目复杂的经济背景对项目管理方式的影响，解决不同地区、不同专业、不同类型工程对项目管理程序的影响，突出体现项目策划、进度、成本、质量、安全、技术等管理目标形成的规律，强调工程管理的基本内容，确保工程项目在满足合同条件下，取得最佳的社会和经济效益。

通过“工程项目管理手册”，使各级工程管理及技术人员，能更准确地理解企业的项目管理方法，更系统地与企业的管理体系及信息系统保持衔接，更明确地对新进员工、分包人员进行指导和培训，更清晰地对有关工作进行考核和评定。也将更好的发挥各级领导、工程技术人员的能力，提高集团公司整体的项目管理水平。

“工程项目管理手册”的特点就在于：“一个核心”、“一条主线”、“一个手段”、“三层管理”。一个核心：以成本管理为核心，“工程项目管理手册”规范了项目从进场之前的项目策划、实施中的过程控制，以及项目收尾阶段的结算、总结等工作，强化项目的成本管理。一条主线：项目过程管理为主线，“工程项目管理手册”规定了企业通过对项目的策划、实施过程的管理，完成企业确定的项目管理目标，确保工程满足合同要求。一个手段：项目检查考核为手段，“工程项目管理手册”规定了集团、企业和项目部应定期进行项目检查考核，针对检查发现的问题，分析原因，采取相应的措施，进行督促整改，确保完成企业确定的项目管理目标。三层管理：集团、所属单位和项目部三个层级，“工程项目管理手册”规定了三个层级项目管理的职责，在项目管理过程中，集团、所属单位对项目部提供服务，进行必要的监督、指导和控制；项目部按照企业确定的目标、授予的权限、配备的资源，发挥项目管理团队的积极性、创造性，实现企业确定的各项责任目标。

“工程项目管理手册”作为安徽建工集团有限公司的企业标准，适用于集团公司所属各单位。它既是施工企业的内控标准，又是项目管理操作指南。

2.2 内容及编写原则

“项目施工管理手册”内容分为项目策划、进度、物资设备、劳务队伍、技术、质量、安全、合同、成本、资金等十个分册，编写原则按照下列内容和程序。①目的：为了加强集团公司工程项目管理，实现工程项目施工管理的制度化、流程化，提高集团公司经济效益和社会效益。②编制依据：《安徽建工集团有限公司工程项目目标管理指导意见》、集团公司各项管理制度以及国家法律法规等。③适用范围：集团公司所有项目。④职责：包括集团公司、所属单位、项目部职责。⑤工作流程：项目管理策划、实施和检查考核流程图。⑥工作内容；包括所属单位项目管理策划、实施和检查考核等。⑦支持性文件：相关法律法规、集团公司及各单位制度等。⑧记录：有关施工记录。

3 推广应用情况

“工程项目管理手册”已于2013年2月发布实施，并与2013年两次在集团公司项目经理培训上进行了解读、宣贯。目前已应用到集团公司所属一公司、二公司、三公司、水建总公司、路桥集团、路桥公司、路港公司、交航公司、国内公司、安装公司等单位的在建和新建项目上。集团公司每季度对10个单位抽查了10个项目，检查其应用情况。

从每季度检查情况来看，各单位认识到工程项目管理标准化建设的重要性，积极推行项目目标管理，基本按照“工程项目管理手册”实施，重视项目的前期策划，实行大宗材料公司集中采购、专业分包公司统一招标的资源管控模式。签订项目目标责任书，加强过程管控和检查考核。项目部认真贯彻执行“工程项目管理手册”，加强过程管理。项目管理趋向规范，具体表现为如下几个方面。

3.1 策划管理

各单位的前期策划管理较好。项目部根据合同规定、企业要求、以往经验以及项目特点，完成项目策划书，并突出项目管理的关键点、难点，尤其做好成本目标主要控制点及风险点的策划工作。在过程实施过程中进行跟踪，根据实际情况进行调整落实。

3.2 质量、技术管理

部分单位积极开展首件工作制活动，总结工艺参数和实施过程中人员、设备的配合，实行样板引路，以点带面，并注重细部构造的施工，确保工程整体质量。每周召开质量会议，用图片展示质量实施过程中出现的问题，并提出相应的建议和整改措施。施工组织设计严格按照集团要求，单位职能部门审核，技术负责人审批。

3.3 成本管理

部分单位成本管理体系运行较好。其中一子公司建立成本管理制度，核算部门具体负责成本管理工作。项目部每月召开成本分析会，对分包费用、材料费、机械费、其他直接费和间接费进行差异分析，并提出改进措施，并将成本分析数据及相关纠偏措施资料上报公司职能部门审核。公司职能部门不定期对项目成本执行情况进行检查，发现问题及时从公司层面进行帮扶纠偏。另一子公司项目部加强项目成本管理，结合项目的特点，积极寻找比较经济的土源，降低土资源的费用，对桥梁结构形式进行设计优化；同时做好项目成本控制的开源节流工作。

3.4 合同、资金管理

部分单位统一了合同范本，进行各类合同交底，建立合同和工程变更台账，定期记录合同履行情况，对工程的各种变更做好有关证明资料整理，跟踪有关单位对变更的签字确认。路桥公司各类合同评审程序完备，由公司统一合同范本，盖公司合同专用章；对现场管理人员进行了合同交底，明确合同条款，合同履行情况记录齐全。一公司资金按月由项目上报公司审批后支付，并对合作方资金支付情况进行回访。

3.5 项目的考评

路桥公司每季度组织有关部门对项目进行综合考评，每半年对项目考核前三名进行一次绩效考核的兑现和奖励，并下发考核兑现文件和整改意见；水建总公司每季度组织有关部门对项目进行综合考评，考核结果与分公司领导班子成员年薪挂钩。三建公司项目部制定项目检查考核制度，进行了月度进度、成本等阶段性、系统的检查，对检查发现问题制定纠偏措施，进行跟踪整改，并进行奖优罚劣，进一步加强项目管理激励机制。路桥集团项目部下发形象进度节点目标考核文件，明确节点目标和相应奖罚数值，对劳务队伍按月进行考核、奖罚。水建总公司每周、月、季开展了项目进度、质量、成本、劳务等检查，针对存在的问题，制定相应的纠偏措施。