加快财务转型推进精益财务管理：以武钢财务管理为例

魏春奇，李 杰

（1.中南财经政法大学，湖北 武汉 430079；2.武钢经营财务部，湖北 武汉 430081)

财务管理是企业内部管理的中枢，是一切管理活动的基础，它贯穿于企业经济活动之中。精益财务管理是以“精益管理”思想为出发点，在企业筹资投资、营运资金、成本管理等财务过程中，有效地组织和配置资源，排除一切不创造价值的作业和活动，最终实现企业价值最大化的一套现代化财务管理模式。

一、严峻的市场形势要求加快财务转型

当前及今后一段时期，钢铁行业面临的外部环境日益复杂，经营难度和压力不断加大。从宏观层面看，GDP增速从10%以上下降到7%～8%，国内需求放缓，人口红利逐步减少，劳动力成本快速上升，资金成本过高，世界主要货币币值不稳，汇率波动较大，大宗商品、外汇等价格波幅加大，市场判断难度增加。从行业层面看，快速增长的产能遇到市场需求大幅回落，企业面临低增长、高成本、高风险的考验，原材料成本、资金成本、人工成本不断攀升，产能严重过剩短期内难以好转。在当前如此严峻的形势下，加快财务管理转型，使之在市场化经营和创造价值等方面发挥更大作用，是帮助企业走出困境的必由之路。

二、精益财务的基本内涵

精益管理源于精益生产。精益生产（LP—Lean Production)是美国麻省理工学院教授詹姆斯.P.沃麦克等专家通过“国际汽车计划（IMVP)”对全世界17个国家90多个汽车制造厂的调查和对比分析，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式。精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维”（Lean Thinking)。“精益思维”的核心就是以最小资源投入，创造出尽可能多的价值。精益财务是精益管理的一个方面，就是要求在筹资、投资、运营管理、成本管理等过程中，消除或减少无价值活动，充分挖掘或利用现有资源，以最小的成本取得最大的价值，提高企业内涵式增长的质量和经济效益。

三、实施精益财务管理的措施

提高增长质量和效益是“十二五”时期中央企业的主要任务，也是武钢“建设具有国际竞争力的世界一流企业”的重要抓手。为此，财务管理应该遵循规范、高效、稳健的原则，面向战略，面向经营，面向业务，推动以价值创造为核心的精益财务管理转型，着力提升资本运作、决策支持、价值创造、风险防控、协同服务五大能力，实现一流的财务管控体系、一流的财务管理水平和一流的财务绩效。

1.创新管理流程，服务业务需求

一是财务战略创新。要紧密结合公司战略，制定集中统一，服务公司价值最大化的财务战略。财务资源是企业最基本的资源，财务控制是企业最有效的控制，财务风险是企业最致命的风险。如果每级公司都有投资权、融资权，大家都有资源配置权，就会导致集团内部资源分散，缺乏协同，偏离战略。因此，实现集团化运作，必然要求财务管理统一标准、统一流程，合理划分职责权限，会计核算、信息管理等日常事务都可以探索由共享中心来完成。二是财务流程创新。首先是财务流程要统一，业务流程、财务流程、内控流程之间要高度融合，主要流程要能体现公司战略以及业务发展需求；管理流程要可视透明；财务要深入业务前端，先算账后决策。三是财务组织创新。要处理好各级财务部门集中管理和分散运营的关系，比如哪些事情必须集中，哪些要分散，哪些人员是必须要集中的，哪些人员是可以分散到业务单元去的，哪些权限是必须集中的，哪些权限是要下放，要根据企业改革发展目标和公司治理结构做出合理设置。

2.划小核算单元，快速反应市场

目前企业核算是以法人或事业单元为核算单元，企业下属部门、车间、工序、产品品种等缺乏基础的成本效益核算，组织内部基层业务主体的经营业绩与企业业绩脱钩，导致市场变化的压力不能及时传导到基本业务单元，资源配置过程中市场需求和价格杠杆导向不充分。企业应推动细化核算单元，建立产品、合同、工序、部门、车间、班组等基本核算单元的盈亏报表，让组织内部各类经营主体均有效益指标，其工作业绩可量化、可对比、可考核，构建内生型降本增效机制，让每个业务单元、每个员工都能体会到市场变化对资源配置效率的影响，通过资源配置效率体现其对企业的贡献，并让他们的贡献能够真正得到回报，通过各经营主体的绩效改进推动企业整体效益提升。在这个过程中，精益财务管理要做到，使业务主体的贡献与市场变化能够精确度量，能准确有效地进行对标分析，科学合理制定定额指标和标准，还要贴合实际设定计算模型，否则划小核算单元后不能协调联动，影响最终实施效果。

3.强化全面预算，保障战略落地

预算是战略规划落地的桥梁。基于精益财务的全面预算体系建设要着眼于全方位、全过程和全员参与，着力于编制调整、执行监控、评价考核三大环节，不断深化全面预算管理的价值创造能力、决策支持能力、风险防控能力和资源整合能力。在战略实施过程中，管理层、执行层从动态的角度把握近期的规划目标和远期的战略布局，根据前期预算的执行情况及时调整和修订近期预算，保证项目支出的连续性和完整性，充分发挥预算的指导和决策支持作用，分析和把握宏观经济走势，使公司日常经营能顺应经济形势及竞争形势的变化，从而保证公司的规划持续实施。

4.着力安全高效，加强资金管理

“精益资金管理”的目标是为企业发展提供低成本的资金保障，同时降低资金链风险。公司价值是公司未来可持续现金流的折现值，公司现金创造和现金管理决定公司现金流的规模与效率。在筹资管理活动中，要结合规划努力消除不必要的资金需求，充分运用金融市场和资本市场的创新工具，以最低融资成本和最优融资方式筹集企业所必需的资金；在资金使用过程中，细化资金需求，优化支出质量，最大限度地加速资金周转，以最小投入获得最大价值；在流动资金管理活动中，强化库存和应收账款管理，最大限度地减少资金占用；继续深化集团内部资金集中管理，加速内部资金融通，以资金配置效率推动企业质量和效益提升，同时不断降低资产负债水平，降低集团资金风险。

5.推进“两化”工作，实现降本增效

精益成本管理的核心理念是降本增效，为此，财务管理要以客户价值增值为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术，使整体成本最小化。要根据成本控制目标，建立采购成本线性规划模型，以采购成本、订货成本、运输成本和库存成本综合水平最低为目标，确定采购成本、库存量，实现低成本制造目标。在实践工作中，财务管理要以钢材市场销售价格为起点，实施标杆管理，倒逼各工序成本指标，集团内部各子企业、工序之间成本按照市场化原则核算，同时建立内部关联交易价格与市场挂钩联动的定价和核算机制。通过推行以“成本管理一体化、成本核算市场化”，有效地降低各种消耗，提高技术经济指标水平。

6.做好投资管理，优化资产结构

钢铁行业是重资产行业，新项目规模大，需要大量投资。项目在建成本决定了运营成本的70%，是全周期成本管理的重要环节，要准确把握投入产出规律，合理研究确定投资结构和投资节奏。现在固定资产加在建工程占资产比重过大，大量资源沉淀下来，折旧压力大，若再靠贷款去投资，成本更高。要真正提高企业的价值创造能力，就要要精心做好前期的可行性研究、投资规模和节奏的把握以及投入产出的论证等。近年来，有些项目实际投产后与可行性研究目标差距较大，如果新增投资不能带来效益的同步提升，甚至新增规模覆盖不了固定费用，对企业效益增长是极大的制约，也影响企业的资本结构和未来的盈利模式。因此，要加强投资精益管理，积极参与投资的论证，减少或避免后期被动。

7.加快信息建设，夯实基础工作

财务信息是企业信息的重要组成，财务信息化对公司整体信息化是一个巨大的推动。只有建立了科学高效的财务信息化系统，财务人员也才能从报表核算等日常事务中解脱出来，更多地开展预算分析、成本控制等工作，财务人员也才可以依托实时、准确的信息，在重大决策中发表准确的专业意见。基于精益财务管理的信息化工作，要按照业财融合的要求，将财务系统和业务系统互通互联，将财务系统内部预算、资金、资产，价税等板块互通互联，将各子企业覆盖到位，做到所有信息、数据、报表能够自动生成和集成，为构建集团化价值型财务管理体系提供重要的技术保障。